第六章薪酬管理心理.pptVIP

海尔企业高速发展源于高效薪酬制度 企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。 名牌战略阶段的薪酬制度 国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。 走进HRM 企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。 多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。 走进HRM 1、能力：根据员工所具有的综合能力，以劳动者自身条件（技术、业务水平和智力、体力等）为主来反映劳动质量的差别，确定员工的工资等级和标准工资。主要有技术等级工资制、能力等级工资制、职能工资制。 2、工作（岗位）：以员工承担的工作岗位本身为依据反映劳动质量的差别，根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素确定工作之间的相对等级顺序。主要指职务工资制（岗位工资制）。 3、绩效：以员工工作成果和贡献为依据反映劳动质量差别，将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，根据员工的工作业绩确定员工的工资等级和工资水平。主要表现为绩效工资制。 薪酬支付的基础 第三节薪酬制度 一、能力工资制 （一）能力工资制的主要形式 1． 技术等级工资制 2．能力资格工资制 3．职能工资制 （二）能力工资制的优缺点及适用范围 优点：能够有力地激发员工之间的竞争行为，有效地刺激员工提高工作效率。 缺点：将能力量化并衡量一种能力的程度是十分困难的。 能力工资制的适用范围有研发人员、工程技术人员 绩效工资制度是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。 其前身是计件工资。 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results. 这里又有两个变式：根据个人的业绩指标和根据团队或整个公司的业绩指标付薪酬。 可以降低雇主的人力资源投资风险 二、绩效工资制 三、职位工资制 职位工资制：主要依据职位在组织中的相对价值为员工付酬。（世界范围使用最多的一种形式） 付酬依据：不同职位对知识、技能有不同的要求，承担的职责大小就不一样。故不同职位对于组织的贡献不一样。 特点：适应了科层制组织的需求。适合职能管理类岗位。 优点：同岗同酬，内部公平性强；有利于规范职位管理体系。 （二）职务工资制的优点 1．实现了同工同酬，是按劳分配的具体实现方式； 2．有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利 有机地结合起来； 3．有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。 （三）职务工资制的缺点 １. 可能抑制企业内部人员的配置和职务安排。 ２. 当员工在企业内晋升无望时就没有机会提资，劳动积极性会受挫折，从而使人员流动率过高，生产发展受阻 。 三、职务工资制 三、职务工资制—需具备的条件 1.职务内容已经明确化、规范化、标准化 2..职务意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不致于因为职务内容的频繁变动而使职务工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏。 ３.必须具有按个人能力安排工作岗位的机制。 ４. 组织中职务性质不同的级数应相当多，不致于产生很快就无法升级的情形，阻塞工资提升的道路，加剧提职的竞争。 ５.工资应处于较高水准，从而使即使是处于最低职务级别的人也能凭其工资养家糊口，提供最低程度的生活保障。 四、结构工资制