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以科学的发展观确立用人机制 　　考察识别人才，目的是为了使用人才。合理地使用人才，是现代领导者用人之道的中心环节。为了达到合理地使用人才的目的，领导者需要掌握一些工作方略，因为人才的使用与领导艺术，往往贯穿于领导用人的全过程，两者相辅相成，互相促进，最终达到用人的最佳效果。 　　量才用人，职、能相称 　　根据人才能力的大小，给予适当的职位。按照德才兼备的标准，凡是称得上人才的人，都应该具备有不同于一般人的才干。但是，在人才群体中，每个人才的能力也不是相等的，而是有大小、高低之分。因此，领导者要合理地使用人才，不仅仅要能将人才与非人才区别开来，而且还要善于区分出能力较大的人才与能力较小的人才。一般来说，职位的高低或重要性与人才能力的大小应该成一种比例关系。职位越高或越重要，越是要求担任这一职位的人才具有较大的能力。因此，应该将能力较大的人才安排在较高的或重要的岗位上，而能力较低的人则应安排在较低或较次要的岗位上。否则，一个人本来只能挑50斤，领导者硬要他挑100斤，即使领导者是出于好意，由于被使用人吃不消而致使本来有一定才能的人也显得是一个无才之辈了。相反，对于那能挑100斤的人如果只给他50斤的担子，则又不能充分发挥其才能，甚至会埋没他的才能。可见，在使用人才时“量才用人”显得特别重要。 　　知“长”识“短”， 　　扬“长”避“短” 　　清代学者魏源曾说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短之长，则不可以用人。”作为领导者首先要知道每个干部的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到知人善任。要知人之长和短，一是用辩证的观点看人。要看到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一位下属适应自己从事的工作，并作出了极大的贡献，为社会所承认，那么便是发挥了“长”处。反之，长期激发不起工作热情，表现平平庸庸，那么可以说他的“短”处抑制或掩盖了他的长处。二是要用发展的观点看人。古人云：士别三日，当刮目相看。领导者识人之长短，还应看到，每个人的“长”与“短”不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。清代一位诗人说过：“骏马能历险，犁田莫如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”这就是说，每个人都有自己的可用之才，只看是否用得适当，是否用其所长，扬其所长。著名教育家蔡元培先生担任北京大学校长时，曾在一家杂志上看到一篇论述文章。他对这篇文章的观点颇感兴趣，认为这是一篇很有见解和深度的文章，然而这篇文章即出自一个报考北京大学未被录取、当时只有24岁的年轻人梁漱溟之手。蔡校长没有因为他的落榜而忽视他精于哲学的才华。他说：“梁漱溟想当学生没有资格，就请他来当教授吧。”梁漱溟到北大后，果然不负厚望，不仅胜任教学，还写出了《中西文化及其哲学》一书，震动了学术界。要善于、敢于用人之长。除了扬长之外，领导者还要善于避短。如果一个人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本职工作相冲突，就应及时作出合适的调整，让其长处显山露水，发挥最大作用，使其短处沉于“死海”得不到伸张。 　　用人不疑，“疑人”不用 　　领导者要发挥人才的作用，就必须充分调动人才自身的积极性。领导对自己所使用的人才给予充分的信任感，这样，人才才能最大限度地发挥其积极性。对领导者来说，如果你使用某一个人，你就不能轻易地毫无根据地怀疑这个人，而必须充分地相信他，放手让他去工作。如果你觉得这个人这也不行，那也不好，甚至存有戒心，那么你干脆就不要使用他。用人不疑的关键在于领导充分地信任自己的下属，并使下属感觉到领导对自己的信任。这就是所谓的信任感。这种信任感对领导的下属是一种巨大的激励力量：第一，使下属产生心理上的安全感，增强工作的自信心，去大胆独立地进行工作；第二，使下属对组织产生归属感和认同感，自觉地与组织的其他人员保持一致，为维护组织的利益而努力工作；第三，使下属产生责任感，极大地激发下属的主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。相反，如果领导者对人才既用又疑，这必然会使其下属失去安全感、认同感和责任感，领导怀疑下属，下属猜疑领导，这种相互猜疑必然导致工作情绪不稳。或者使领导顾虑重重，事事不放心，或者使下属提心吊胆，得过且过。这既不能造成一种和谐的工作环境，更不能充分发挥人才的应有作用。 　　“五湖四海”，广纳贤才 　　所谓用人问题上的“五湖四海”，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密，是否同宗同派，只要有德有才便用。要做到这一点，要求领导者就要有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。宽阔的胸怀，容人的气魄，是一个领导者应有的品质。如果一个领导者胸怀狭窄，妒贤嫉能，那么他在用人问题上就不会广纳贤才，选贤任能，而只能是“武大郎开店”，高我者莫用。到头来，他手下必然是一些只会阿臾逢