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联想：两条供应链上的战争 3月9 日，联想收购IBM 个人事业部的议案最终通过美国外国投资者委员会的审查。 购并的最后障碍被扫除后，全球 PC市场的观察家们把目光开始聚焦到新联想和戴尔身上。 尽管位居全球 PC市场第二的惠普也不容忽视，但由于其CEO戏剧性的离职和业绩不佳，使得惠 普 PC部门前途未卜。毫无疑问，业界一致认为，2005 年的PC 战争将在新联想和戴尔之间上演。 乍看上去，这两个公司似乎不在一个层面上——戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。 在媒体铺天盖地的报道里，“联想集团公布的库存天数为 22.7 日，而戴尔公司中国业务的库存 水平已经接近其全球业务库存4 日的水平”是最常被引用的数据。人们想当然地认为，联想在供 应链方面不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习的榜样。人们甚至试图用表面现象来 对比两者在供应链管理上的差别：戴尔在厦门制造基地的仓库是平面的，厂区的库存区非常小， 旁边堆的集装箱里装的还不全是物料，“有一些是市场活动用的礼品”。相比之下，联想的库存 是立体的，占了几层楼，“你可以想像两者的差距”。 这些习惯性的观念究竟是否正确，更多地需要因时因地、根据不同的前提进行判断。经过了 2002 年到2004 年的一系列优化，尽管联想供应链的整体水平尚达不到戴尔的水准，但是因为有 包括仓储、制造、人员、成品配送、管理在内的本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一半左 右，这个数字在去年又降低了 15%。戴尔在国内只有一个工厂，联想有3 个工厂，且覆盖的地域 很平均，所以其响应速度比戴尔的1周要短，只有4 天。 到2004年底为止，联想供应链在外人眼中的概况如下：采购、生产、分销及物流统一进行； 上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3 个生产厂（如今，要加上收购成功后 的 IIPC）；下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商 业客户。由于在供应链上使用了供应链软件商I2 的SCM 软件。2003年6 月，I2 所有的模块在联 想上线后，联想的3 个工厂里的4 个消费和家用台式机、笔记本、服务器产品都被覆盖在了新的 供应链管理系统之下。 这个概况其实是典型的“黑匣子”，其实，很少有人意识到在这个统一平台上，其实跑着两 种不同的供应链，其中一个被联想人称为“推式”，一条则是“拉式”。这两条供应链的存在与 联想的商业模式紧密相关，既是其2004年坚定地进行 PC战略转型的结果，又有力地支持了这个 战略。考虑到在 2005 年乃至之后，联想必须面对全球供应链这盘棋，因此对它而言，在之前优 化供应链过程中所积累的经验可以说是弥足珍贵。 手段 联想是国内最早应用I2 产品的制造企业。I2 的作用，简而言之，就是使得联想的生产信息 可以与上下游合作伙伴完全共享，让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确，同时协 同供应商，尽量提高效率，降低双方的库存占用。 使用了这个软件系统后，联想助理总裁、运作管理部总经理郭明磊用“巨大变化”来形容前 后的不同。举例来说，在I2 全面应用之前，2005 年3 月 10日一张订单下到联想，11日早晨， 生产计划人员把 10日的销售订单提取出来，用手工方式根据产能排产。11 日下午4 点，该订单 才能进入生产计划、通知到工厂。此时，大部分物料备在联想的自有库里，工厂开始进行物料准 备，其中包括从供应商处征调库里没有的物料。这样，一般要到 12日早上工厂才能开始生产， 产品要到 13日下午或 14日早上才能入库（中间花费 48小时）。产品入库后，由于要对客户的 资金情况等做信用检查，又要花半天时间，到14 日下午，联想才可能安排配送和安装服务。“销 售订单的整个交付过程要花掉近72 小时。”而在供应链里，产品交付时间是衡量其优劣的重要 指标。 联想花了1 年多的时间利用I2 体统优化供应链后的结果是令人振奋的，仍旧以3月 10日的 订单为例，上午订单进来，1 个小时内系统就能基本完成自动排产，计划能细化到哪些产品在哪 条生产线上生产。下午就可以去仓库叫料，用两个小时完成备料后，物料通过第三方物流送到工 厂，立刻开始生产。2004年，联想特别完善了生产环节，原来需要 48小时的生产时间，如今只 需要24 小时。之前，因为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间和信息都没有，工作只