大连经验交流材料.docxVIP

中国人民银行系统饭店服务分会常务理事会 交流材料之三 明确市场定位 创新管理模式 人民银行大连培训屮心 2009 2009年10月 各位领导、各位同仁： 大家好！ 能在这里和大家交流培训中心工作心得，我感到 非常荣幸。以上几个兄弟单位都介绍了很好的经验， 也带给我们很多启发。其实，我和多数培训中心主任 一样，都不是真正的酒店职业经理人出身，都是在摸 着石头过河，边做边总结边提高。饭店服务分会给我 们提供了一个很好的平台，交流经验和做法。我也借 此机会向大家汇报一下大连培训中心的工作情况。 大连培训中心是2004年5月开始对外运营的。开 业前三年总行为保证开门，对大连培训中心每年给一 定的补贴，三年后要求达到自负盈亏，自求平衡。因 此为保证完成M和人民银行系统的培训接待任务， 培训中心必须首先解决自身的生存和发展问题。大连 培训中心正常运转需支付的费用约2800万元（ 2007 年匡算数字），日均7万多。而基金培训班及人行系统 会议收入约400-500万元/年。这样，解决2000多万 元/年的费用缺口是摆在培训中心面前的沉重压力。 压力也是动力，在没有退路的情况下，大连培训中心 在开业之初就明确提出了 “以外养内，以商保训”的 工作思路。五年多来，经过大家的努力，不仅提前实 现收支平衡，而且已经达到略有盈余，主要做了以下 几方面工作： 一是市场定位和市场营销。 培训中心要参与市场竞争并在众多的竞争对手中 取得市场，市场定位起着决定性作用。 大连培训中心建设之初便意识到，从中心所处的 地理位置上看，靠接待总行和货币基金组织的培训和 会议，是无法保证中心正常运转和生存的。因此面向 社会开放是必须的。于是建设当中，坚持把钱用在刀 刃上，主要的设备设施尽量在选择标准上高一些，功 能设置上尽量全一些，以此来吸引客源。但尽管如此, 与区域内其他同级别酒店相比，我们在品牌认知度、 专业化管理、经营酒店的经验等方面仍处于劣势。因 此，对外运营第一年，培训中心的客房入住率非常低, 基金培训和系统内会议成为全年收入的主要部分。 2005年开始，培训中心从自身情况出发，探索市 场定位问题。通过了解客户需求及市场供给，分析自 身产品的优势和劣势，不断摸索，使大家形成一个共 识，即培训中心不同规格的会议室比较齐全，并附有 相应的配套设施，以会议产品吸引公司到店，进而带 动客房、餐饮、康乐的综合消费将成为可能。另外， 企业公司召开会议，大多不想在闹市区，培训中心远 离市中心的劣势在会议市场中倒成了竞争优势，因此 最终将经营定位在“会议市场”。几年来的实践证明这 一定位是准确的。2008年，大连培训中心4600万元 的营业收入中，会议团队收入占比70% 正确的市场定位给大连培训中心的发展带来了希 墓在市场营销方面，中心以会议品牌为龙头，依托 中西合璧的特色餐饮和功能齐备的康体设施为支撑； 以金融机构为主体客户，带动政府、机关、大中型企 事业单位和大专院校为重要客户群体。经过五年年多 的努力，目前已经形成了稳定的客户群体和较为成熟 的销售渠道，经营收入稳步提升。在产品创新方面， 淡季主打康乐品牌，充分利用设备设施优势，成立网 球俱乐部，实行会员制，推出“暖冬计划”促销方案, 吸引大型团队以套票形式到康乐区域消费，避免资源 的闲置；节假日期间主打餐饮品牌，相继推出了啤酒 花园、精品粤菜、“淮阳菜美食节”、“徽菜美食节”、 “湘菜美食节”、“吉菜美食节”、“滇菜美食节”等促 销活动，对开拓市场、吸引新老客户起到了积极推动 作用，当然，我们能够成功举办这么多菜系美食活动, 主要是借助了人民银行系统内的资源，在上述的美食 节里，我们得到了当地培训中心的大力支持，他们不 仅为我们选送了最好的厨师和原材料，而且每次都会 把他们拿手的几道菜传授给我们，借此机会，对这些 兄弟培训中心表示诚挚的谢意。 二是管理模式。 酒店业作为服务业的特性，决定了管理模式的建 立对于管理的重要性。 大连培训中心利用2005年11月至2006年4月经 营淡季期间，聘请了香格里拉集团培训中心具有国际 先进酒店管理理念的资深培训师，进行五星级涉外酒 店专业技能和知识的系统培训，在此基础上，完成了 涵盖各部门、各岗位规章制度共274项，制定了标准 操作程序552条。通过建立明确的规章制度 昭和标 准操作流程 冋，帮助管理者和基层员工分解工作任 务、明确每项工作为什么做、怎么做，从而避免管理 中的盲区和死角。这对于培训中心参与酒店市场竞争 初期的服务水平和服务质量的提升和稳定提供了保 障。 另外，随着原有管理模式的固化，发展中的一些 问题也会接踵而来。比如，高层管理人员无法对中层 管理人员的工作进行有效监督，中层管理人员的执行 力开始下降，基层管理人员的个人主观能动性大不如 从前，基层员工工作的目的性