网点转型实践体会现场版天津分行转型经验介绍.ppt

第四部分  基本特色 * 一、党委重视，全力支持 分行党委高度重视转型工作，领导关注转型工作进程，多次到转型网点现场指导现场决策。 * 二、部门协同，攻坚克难 八大部门 联合攻坚 信用卡中心 信息技术管理部 公司业务部 人力资源部 运营管理部 个人金融部 电子银行部 1 2 3 4 5 6 7 八大部门联合攻坚，扩充完善转型模块内容。 8 住房金融与个人信贷部 * 三、以人为本，塑造队伍 网点负责人 重思考 懂战略 会经营 员工 态度 方法 能力 * 四、文化引领，思想先行 目标锁定机制 学习提升机制 过程控制机制 现场管理机制 递进沟通机制 环境引导机制 1 2 3 4 5 6 每天进步百分之一 * 五、自主创新，开放转型 自主创新 分行特色 * 六、分批推进，控制质量 1家 3家 21家 试点探索 分批推进 64家 第一批 143家 第二批 123家 第三批 每天进步1% 谢谢 ? 2、客户体验明显提升 等候时间15分钟以内，客户满意度（行风坐标满意度，85.几，提升百分之3%） 我就讲讲三期转型的情况，实际上我们通过三期转型的试点工作，应该说取得了很好的效果，网点经营业绩稳步提升：21家转型网点电子渠道交易占比76.71%，高于分行均值4.74%；中间业务收入同比点均增加65万元，高于分行点均22万元；储蓄日均存款点均增加7046万元，高于分行点均3909万元，增长率高出分行2.6%；贵宾客户增量点均333户，高于分行均值174户；核心产品覆盖率177.6%,高于分行36.7%。 对公年末日均存款增长14833.53万元,分行2386.91万元。对公客户增长90户，分行19户 六、转型目标 转型目标 四大目标， 1、营销人员占比提升，转型后网点，判断取得成效，营销人员占比50%，20-30%原来的，转型后网点到45%还有潜力要挖 完善网点对公梳理、公私联动、上下联动机制。体现对期初制定公私联动规划、营业过程中加强客户经理的流程辅导，做到整个公私联动过程的有规划、有辅导、有跟进，促进网点公私业务相互拉动。 网点负责人对网点客户关系进行统筹管理，实现从发现客户，分配客户，过程管理，效果评估，到沟通辅导的闭环管理； 客户经理使用《个人客户关系管理手册》从获取客户开始进行客户需求的挖掘并提供产品服务和客户关系维护，充分运用递进沟通的技巧，提升客户管理能力。 * 基础平台类 经管数据平台 营销响应支持中心 通用缴费平台 渠道统一接入平台 二维码平台 微信平台 电商融资平台 E商管家平台 自助渠道监控预警平台 * 营销支持类 移动营销平台 对公营销支持系统 优质客户识别 智能营销桌 转型方法 六大机制 * 1.目标锁定机制 柜员：让每位客户少等一分钟 客户经理：每天多成功联系一位客户 网点负责人：每天提升思考、管理与经营能力 问题导向 确定目标 制定战略 量化分解 坚定信念 网点 梦想板 员工 梦想板 * 建立支行战略版图 四大行区域内网点分布 长短期目标 * 员工生活梦想板 用生活的梦想描绘出职业生涯美好蓝图 世贸支行营业部 * 塘沽广州道支行 养老金预约登记服务方案 解决社保高峰排队长问题 9月预约客户已达1000户 由之前社保发放日的平均等候时长35分钟降至15分钟以内 实施前 实施后 * 2.过程控制机制 进步手册 重点难点工作行动方案 特殊情况和个例问题 检查与反思 制定处置解决方案 P(计划) : 从问题的定义到行动计划 D(实施) : 实施行动计划 C(检查) : 评估结果 A(处理) : 标准化和进一步推广 * 保税分行营业部 总结经验 改进提升 深入分析 调整方案 成功营销 介绍产品 客户拒绝 制定保险 配置方案 A C D P 计划 实施 检查 处理 * 3.现场管理机制 过程可追溯管理 走动式管理 赛马机制 团队协作意识 团队创新意识 现场 管理 * 蓟县文昌街支行 设计客户关系管理程序 客户梳理、商机管理、递进沟通、客户筛选等内容纳入系统 过程可追溯 实行过程可追溯管理 录音电话 录像 * 实施走动式管理 网点班子成员通过开展走动式管理，获取直观、丰富的情景辅助讯息，提出改进建议，强化现场管理与过程管控，提升全员整体素质和能力。 * 充分运用赛马机制 组织实施网点内部及网点间的小组PK赛，对重点指标进行横向评比，增强员工集体荣誉感和争先意识，形成有效竞争、持续改进的良好氛围，推动转型网点经营水平全面提升。 * 重点产品竞赛 分行有效利用赛马机制，分行先后组织转型网点存金通、基金定投、“乾坤银核桃”及优选基金销售竞赛，竞赛期间参赛转型网点汇总销售情况占全行90%以上，体现转型网点执行力、战斗力。 * 世贸金牛支行 网点从强化团队意识、搭建赛马平台入手，实施网点内部分组PK赛，充分激发