人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件(-47页).pptVIP

人力资源管理之 薪酬管理部分;薪酬案例一：西安某商业大厦的动态结构工资制;一、与薪酬有关的三个关键问题;（一）整体薪酬结构;（二）通用型（直接）薪酬结构;（三）薪酬制度的目的原则;公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性;二、工资管理的基本流程;工资体系 构成因素;四、如何设计薪酬系统?----------典型的薪酬体系;(二)职能工资制 （调和性的薪酬激励模式） 职务工资制基于职务,发放的对象是职务;职能工资制基于员工能力,发放的对象是员工能力,能力工资占整个工资中65%以上比例。 职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 特点：偏重于执行职务能力的差别 优点：克服了年资型人浮于事的弱点，克服了职务型晋升封顶的弱点 缺点：能力的考核是间接的，能力之间的差别界限模糊 ;(三)绩效工资制 （高弹性的薪酬激励模式） 绩效工资制度的前身是计件工资,它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛, 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但绩效工资占总体工资的比例在50%以上,浮动部分比较大。 特点：偏重业绩 优点：一是有利于将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本; 缺点：容易使员工产生短期行为，员工之间可能互相拆台、人人自危，从而破坏团队精神。 ; （四）年资型（谈判工资制） 特点：偏重于生活费和年资 优点：符合收入心理预期，防止过渡竞争 缺点：脱离工资本源概念，容易产生人浮于事的现象;工资结构; 收获利润并向别处投资;六、工资支付;七、工资水平的特点;八、如何进行薪酬调查？;选择调查对象;选择调查对象;争取调查对象公司的合作;确定具有代表性的职位;设计调查内容;收集、审核和统计;九、工资年度调整;年度工资的调整技术 1.定额法 2.定率法 3.定额法 ＋ 定率法 4.区别对象（定额法 ＋ 定率法） 调整的内容：基薪? 津贴? 奖金? 加薪的方法： 1.一步到位2.分步到位3.绝对额加薪4.相对额加薪 减薪策略： 1.老人老办法，新人新办法 2.维持收入不变，同时加大责任 3.维持收入不变，在一定时期内不增加 4.硬性调整（减），但 ——承诺回复条件 ——不要一刀切（分门别类）;工资调整中要注意以下问题：;十、如何设计企业的福利制度？;工 资 ;法定福利;统一福利项目;中国目前薪酬管理现状(共享);九大薪酬管理现状：;二、企业薪酬管理模式：大部分实行分类管理;三、技术人员的薪酬结构;四、销售人员的薪酬结构;五、技术、销售以外人员薪酬结构;六、长期激励的主要形式：虚拟股票;七、工资水平：多数企业人均月收入在800~2500 元之间;八、人工成本：多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下（73％）;九、企业确定工资标准的主要依据;展望：现代薪酬管理发展的趋势 (一)全面薪酬制度 内在薪酬和外在薪酬应该完美结合,偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重,这就是目前提倡的全面薪酬制度。 (二)薪酬与绩效挂钩  单纯的高薪并不能起到激励作用,从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系是发展趋势。 ;(三)宽带型薪酬结构  工资的等级减少,各种职位等级的工资之间可以交叉。配合组织扁平化而量身定做的,打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,解决“天花板” 问题。 (四)雇员激励长期化、薪酬股权化  目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。  (五)重视薪酬与团队的关系  以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划,其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少,强调协作的组织。 ; (六)薪酬制度的透明化  实行保密薪酬制的消极作用在中国很大。强烈的好奇心理＋攀比心理（街头现象、赵燕在美被打的原因） (七)有弹性、可选择的福利制度  福利包计划;小 结;谢 谢 各 位！ ;5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。 　　6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。 　　7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到