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家电企业,急需从多元化经营抽身 小天鹅的预警姗姗来迟，虽属偶然，但观其两年投资和战略，则又属必然。小 天鹅在其占领洗衣机行业的老大位置后，广泛涉足冰箱、热水器、空调、洗碗 机、干衣机等领域也就注定了今天的结局。其实何止小天鹅，几乎所有的家电 企业都在不遗余力地实施着产业多元化的战略，而结果又往往与小天鹅殊途同 归，或预警或亏损。冰箱四大巨头之一的美菱，引进与海尔同步的意大利梅洛 泥滚筒洗衣机生产线至今仍然在躺着睡大觉，给国际知名品牌做OEM别人都没 有人看上，全新投资建成的空调公司的厂房如今也只是残屋败瓦，还有热水 器、VCD、离子水、小家电在市场上也难觅踪影；TCL的洗衣机、冰箱、移动通 讯在市场上的表现亦乏善可陈；春兰公司更是无所不包，空调、彩电、洗衣 机、冰箱、摩托车、汽车几乎都是一个局部市场的产品，很难说这样的企业还 能够支撑多久，更不用说它的500强之梦。乐华去年10月亦宣称全面进军冰 箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。新飞宣布投资5亿建 100万台空调生产基地……企业发展多元化的关键取决于企业在当时的成长时 期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟，没有别的企业能够 威胁到它的地位时，它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。如 果一个企业当时所在的某一个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有 多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好了，那么这时当然企业就要转 向多个产业发展战略。反观我们目前这些多元化的家电企业，很多企业还没有 处于成熟期，有些企业甚至还没有过“青春期”，就开始进行多元化的产业发 展战略的选择，其结果往往进退维谷。一些企业虽然度过了“青春期”，然 而，同业的环境和自身的成长的环境决定了它不适合搞多元化的产业发展的战 略选择，最后也已经进入了多元化的陷阱。再则，中国经济的“二元结构”的 特性也一再提醒企业不能够盲目的多元化。就整个家电行业而言，需求潜力是 非常巨大的。但是，潜力并不能够立即变成实实在在的需求，不少产业在城市 市场基本上已经达到饱和，而且供给已经远远大于需求，而农村市场除了彩电 行业外又迟迟不能够启动（从90年代中期就提出了开发农村市场的口号），致 使不少企业深陷囫囵。 换个角度来说，目前中国的家电产业产品严重同质化，大家已经陷入了模仿与 追随的盲目发展阶段，丧失了自己的个性。多元化的途径有两条：自己建生产 线和采用OEM形式。自己建生产线意味着大量的固定投资和大量的技术引进， 在目前家电市场状况急转直下的情况下，新产品的上市、新领域的扩展无不伴 随着大量市场推广费用和营销费用，家电产业的规模经济和盈亏平衡点又是两 道难迈的坎，胜算又有几何？市场不佳，撤兵又非易事。对于一些采用OEM形 式进入的新军来说，OEM的厂家如果是知名企业则单个产品的价格自然不菲， 留给新“东家”的利润也是寥寥，然而新军们巨额的市场费用又不得不投，其 结果是“亏本赚吆喝”。如果选择的是小厂家OEM的产品，小厂家们的取材低 劣、做工粗糙，产品质量难以保证，长此以来必然影响品牌的知名度和美誉度 的提升，对于这些知名品牌来说，无异于搬起石头砸自己的脚。 与此相对应，近期海尔一系列在金融市场和保险市场的动作，引起了不少人的 思考。先是海尔控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，与外资纽约人寿合 资一间公司，还有一间保险代理公司和海尔财务公司。相反，海尔将自己主业 的部分外包给其他公司。减少多元化的经营，扩展多元化的投资已经成为海尔 1 未来相当长一段时间战略。 企业多元化投资，但不多元化经营是企业发展成熟到一定阶段的产物。在家电 行业已经微利的时代，对于一些主业已经不可能在产生几何级数的增长甚至盈 利的状况下，企业寻求新的利润增长点颇为重要。在这种情况下家电企业的多 元投资和对投资企业的控股但不经营，成为企业发展的一条有效途径。控股但 不经营，退出机制灵活，既可以长线投资也可以短期变现。这对于大规模进军 家电行业的相关产业来说，需要的大规模固定资产投资的企业来说是其良好的 规避风险之道。相比之下，海尔近期将其一些家电产业的外包似乎更证明了多 元化投资而非多元化的经营。 我国家电企业中许多企业单业性集团公司没有成功的解决好企业的多元化问 题，