项目管理重点总复习笔记.docVIP

项目管理 3.1 转换模型（图3-2） P44-46 梅勒的项目模型 1、输入；客户的需求 2、输出：得到满足的需求 3、机制：人；资金；技术；知识；工具等。 4、约束：时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响 转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实是有很多矛盾的。 3.2 用数量与品种定义项目 P47-48 可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目： 1．项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。 2．基于以上特点，运作管理可以使用PDCA（Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用 3．运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的 3.3 对项目经理的要求 P50-52 1、量力而行 2、避免管理过细（防止挫伤工作热情） 3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成） 4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正） 5、态度 6、项目方面的知识 7、其它——积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。 ?第四章：项目生命周期 立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题） 中心工作 风险 问题 立项 1、创新思路 2、团队成员 3、一致同意的目标 4、粗略的定义了项目是什么 1、过严或者过松的控制 2、对目标的不认可 3、不和的团队 1、怎样来论证 2、项目的风格是什么 计划编制 1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3、分工 4、建立有效的控制体系 5、利益相关者会议 1、利益相关者不参与 2、这个阶段被忽略 3、过多的分析 1、谁来负责、何时、怎样负责 2、还有动力吗 执行 1、完成实现目标所需的工作 2、大量的活动 3、对问题进行管理 1、偏离正轨 2、需求的变更 3、不确定性 4、进展滞后 1、怎样确保进展顺利 2、收尾阶段如何开始 结束 1、交付 2、对用户的培训 3、解散 4、归还资源 5、学习总结经验 6、庆祝活动 1、不被认可 2、终止 3、重复的错误 1、结果是什么 2、目标是什么 3、团队意识是什么 4、对下一个项目有什么借鉴意义 第五章 解决问题的技巧 一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法 二、冲突管理 1．冲突的种类：进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突 2．冲突管理模型： 合作性 合作性 坚持自己意见的程度 妥协 合作（共赢） 竞争（让我来决定） 和解（你来决定吧） 回避（再谈） 三、理解因果关系 *鱼骨图（石川图） *因果关系图（泡泡图） *决策树 五种解决问题的方法 含义 适用的场合 不适用的情况 辅助条件 帕累托分析法 二八原则，少数的问题导致了大多数的延迟、赔本、怠工和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切。这种方法可以立刻扫清影响人们视线的事情，使人们将重点放在最重要的问题上。 在项目启动的时候，或作项目总结时，有许多问题需要引起人们关注。 寻求解决方案，有一个问题占据主导地位 问题发生频率和后果的数据。 五个问什么法 当征兆与根本原因经常是不一样的时间，重复多问几遍为什么，可以使人们回到根本原因上，有助于找到真正的深层次的原因来解决问题。 有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构。 利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰。 耐心 头脑风暴法 对人们的工作和思维方式产生了积极的作用，使人们在解决问题或发现机会方面跳到创新性的层次，从而使人们产生宝贵的创造性。 有一群人需要创造性地解决问题的时候。 在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候 准备和细致的管理。 不确定性与模糊数学法（决策树） 有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货与期权及概率论的方法在风险评估和控制方面很有用，可以预测未来成功或失败，或两者之间的某种概率状况。 状态无法清晰界定的复杂情况； 未来的不可利用性可能是个问题； 简单的解决方案，了解有限的情况下 理解期权和模糊数学背后的数学原理 列文的立场分析法： 先描述项目当前的位置和想达到的位置，再确定推动和阻碍变化的力量，可帮助我们弄清为了项目的顺利开展需要做哪些工作。 在需要变革的场合。 寻找单一的解决方案。 需要理解涉及的力。 二、项目中的冲突类型 1．冲突的主要类型：（1）进度冲突；（2）优先顺序冲突和程序冲