第六章、以KPI指标为导向的绩效改进系统.pptVIP

绩效管理 绩效管理的环节 战略规划环节与战略规划模式 某工程公司的战略规划 人力资源开发与利用效益评价系统与经营检讨 问题分析表 绩效改进责任矩阵 绩效监控环节与绩效监控模式 某企业绩效监控指标体系 企业绩效监控指标 经济利润树 经验检讨分析图例 企业各级管理者与员工在绩效考核中的角色 某企业业绩合同（样本） 企业考核分类表 两级考核体制模式 绩效考核管理与绩效沟通 中高层管理者述职表（一） 中高层管理者述职表（二） 中高层管理者述职表（三） 考核等级的定义 考核结果用于工资调整 连续的考核结果记录与任职资格标准差异分析 表7－6 考核层次 有关说明 日常工作 完成情况 计划调整 得分 述职评价 委员会评价 得分 被考核者自述 达成情况 达成情况 权重 KPI指标及考核标准 经营重点 No 经营重点和KPI指标（80％） 考核期 职务 部门 姓名 表7－7 信息反馈 方案完成日期 规划完成日期 负责人 行动方案 经营重点 No 经营重点和行动方案 表7－8 KPI完成： 得分 业绩改进： 得分 工作创新： 得分 被考核者签名 考核者签名 等级 合计 考核得分 评语： 期望： 工作创新10％ 评语： 期望： 业绩改进10％ 考评者评语及下期工作期望 自我总结 绩效改进和工作创新（20％） 半年 考核期 考核层次 职务 部门 姓名 表7－9 实际业绩显著未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格 E 实际业绩显著未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 需改进 D 实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 合格 C 实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所设计的各个方面都取得比较突出的成绩。 良好 B 实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所设计的各个方面都取得非常突出的成绩。 优秀 A 含义 定义 等级 * 以KPI指标为导向的绩效改进系统 The Competence-based Human Resource Management 图7－1 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 总重点 让整个公司 参与进来 前景、任务、价值和侧重点 3年－5年目标和战略 年度目标和几个关键行动 对年度目标和对关键 行动进行认同 执行 绩效监控与检查 年度诊断 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 战略规划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 绩效考核 经营管理目标与规划 图7－2 图7－3 绩效管理模式 企业愿景 和使命 KPI指标体系 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KIP和非财务KIP KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系 改进KPI指标 KPI指标库 对接 常规KPI指标 经营检讨机制 图7－4 经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系 经营计划和绩效目标 绩效指标 KIP指标 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 常规KIP 指标 公司绩效指标 公司绩效计划 员工绩效计划 部门绩效计划 员工绩效指标 部门绩效指标 管理要项 KIP指标 管理要项 KIP指标 行为指标 改进KIP 指标 分解 分解 对应改进KPI指标 企业战略分解 经营检讨 战略规划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 绩效考核 经营管理 目标与规划 年度经营方针、目标的制定 制定企业年度计划 主持企业年度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划的制度 审批战略规划 督导战略规