流程的设计优化及表达.pptVIP

* * 只测不评：为了更多的获取数据，以免评价后对影响试点的进行。不要经常评估。即使评估，也应是独立于试点。 * * * * * 1、框架图是在BPA架构 2、逻辑流图是采购的流程图。 采购需求－－》评审－－》选择供应商－－》发PO－》PO评审－》 3、工作流向：分包 业务界定为分包业务，相应的规则 验收： 分包验收 4、物理流程图： * * * * 这一部分正常应该在层次化的分析流程后输出 * * * * * * 百思特咨询 评估流程现状绩效 主要从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为8项指标：用户满意度、周期时间、返工/缺陷、决策制定、人力资源利用、成本、信息有效性、流程管理。 百思特咨询 识别流程绩效的“短木板” 评估维度 评估 结果 可能的原因 客户满意度 M 采购反映交期不够，急单率50% 流程周期 M－ 从收集数据到计划制定完成需要2天左右时间 返工/缺陷 L 欠料排产多；原材料库存偏大 决策制定 M 流程有明确审批环节 人力资源利用 M 工作结果没有达到期望，有些计划员对计划概念不清楚；工作紧张，没有机会培训 成本 L 没有统计数据、无法计算流程成本 信息有效性 L PO数据需要手工计算；销售订单和库存数据也需要手工下载 流程管理 L 有初步的流程图，流程的可操作性不高，没有定期审视流程的执行情况 L M H 客户满意度 流程管理 周期 返工/缺陷 决策制定 人力资源利用 信息有效性 成本 品质管理不理想 信息有效性差 百思特咨询 评估流程活动模型 百思特咨询 确定增值性活动、非增值活动和废工 流程活动可分为：增值性活动、非增值性活动、废工； 增值性活动 由所有那些直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动所组成，是顾客愿意付钱的工作。 非增值性活动： 为协调增值性工作的必要工作。如报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等 废工： 则是毫无价值毫无必要的工作，它们的缺失丝毫也不会引起顾客的注意。如重复统计，无效评审 百思特咨询 Benchmarking（基准比较法） 作用： 是一种能使管理者很快地评估绩效以及确定切入点的手段 利于发现一种突破性的改进思路 利于确立自己的挑战性目标 步骤: 确定比较的对象（如业界最佳）和内容（如业务模式、绩效指标等） 收集和分析业界最佳实践绩效数据和运作模式，以及成熟软件包的功能模块 设计问卷、收集业务现状和绩效数据，对比业界最佳实践分析，业务能力评估 针对差距分析的结论和存在的主要问题，识别改进机会，确定改进的目标 百思特咨询 基准分析 供应链绩效指标 某电子公司 其他连接器制造商的平均水平 (2004) 说明 及时交货 大于90％ 96% 在客户要求日期或之前交货的订单的百分比 订单履行提前期 7天 5天 从签定订单到交货所需时间 24小时内从库存到发运 30% 90% 24小时内装运的“库存到装运”的订单百分比 生产量增长柔性——以天计 2天（成熟产品） 1 天 满足20%以内的未预料到的生产增长所需要的天数 库存周转天数 42天 18天 365天除以一年内库存周转的次数 净资产周转率 3 8 总产值除以总净资产 供应链绩效指标应该和业务运作直接相联系。 它是一个起点，帮助某电子公司建立和衡量供应链的绩效对关键业务的影响，为确定业务改进的目标 百思特咨询 参考SCIM模型进行差距分析 某电子公司现状 最佳实践 市场销售承担提供市场预测的职能，有规范的流程、预测模型和测评机制 把S+OP作为公司行为，由总经理召集，市场及各运作部参加，形成一致的、可行的计划 有MRP模块或APS等先进的计划系统 通过利用IT工具，进行快速的“净改变计划”、What if等供需模拟 统一的数据平台，并建立计划基础数据的维护机制 由客户经理负责制定市场预测，目前只有部分产品有市场预测，预测准确性为10％左右 市场、计划、采购和制造每周审视一次已接收的订单 基本停留在手工计划阶段 供需匹配时经验判断成分大 计划基础数据不是来自同一的信息平台 1.2 1.3 1.5 1.8 1.6 1.5 1.7 2 1 2 2 1 1.5 1 2 1.7 2.5 0 1 2 3 4 5 需求计划 供应链计划及S+OP 物料需求计划 库存策略与管理 供应商认证 采购执行 供应商管理 车间调度排产 生产过程管理 生产文档管理 产能管理 收货管理 发货管理 订单的获取/录入 合同管理 订单履行 订单交付 供应链业务能力 分类 供 应 链 业 务 能 力 等 级 行业最佳水平 计划 采购 制造 储运 订单 存在的差距 某公司 现状 能力 1.2 1.3 1.5 1.8 1.6 1.5 1.7 2 1 2 2 1 1.5 1 2 1.7 2.5 0 1 2 3 4 5 需求计划 供应