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国际工程总承包主要风险浅析 近年来，随着全球经济一体化格局的日益加深和我国“走出去战略 的深入实施，越来越多的中资企业在不同的国家和地区承担起各种不同 类型的海外工程。国有大型中资企业集团结构比较典型，总部主要为管 理机构，下属的诸多独立法人企业，负责项口实施，经济上独立核算。 不论是集团公司，还是下属各企业，绝大部分业务都在国内，从整体上 看，缺乏国际工程经验和国际工程人才。 某集团公司通过了一个海外公路项冃的资格预审。该集团公司将这 个项目的投标工作交给了下属的一家企业，递交了标书，内容是约60公 里的公路升级改造，工期为3年。开标结果为第一标，标价约为2.76亿 元人民币，比当地公司的标价低大约28%O业主认为该标价过低，业主 风险较大，耍求这家公司将履约保函的比例从合同额的10%提高到20%。 集团公司与业主签订了施工合同，同时按业主要求开出了20%的履约保 函，合同生效。由集团下属的一家企业开始执行，经过转包这个环节以 后，下属企业准备釆用将项目分包给当地公司的做法完成合同，负责实 施的下属企业派出了 13人的施工队到现场，主要工作是租赁和建设施工 营地，寻找当地分包商和对工程造价进行重新测算。施工队没有在当地 找到分包商，对工程测算的结果是亏损5000万到1亿元人民币。这家下 属企业向总公司提出了撤出此项目的要求。收到下属企业的报告后，集 团公司研究项□遇到的困难，决定由一名副总经理全权负责这个项口的 工作，乂让另一家下属企业实施本工程，集团公司收取2%的管理费，新 的下属公司全权负责本项目实施。下属公司将所收工程预付款、工程贷 款和工程款，约相当于合同总额的21%,全部用完后只完成工程量的 5.32%,工程陷于停顿状态。撤换了项目经理后任命了新的项目经理，工 程进展仍然不顺利。集团公司调查结果是由于执行不力导致业主要求终 止合同，将亏损1?7亿元人民币，还发现大量的项目管理问题：如浪费 严重，技术人员素质低下，采购混乱（初期就购进所有的沥青），项口经 理不懂英文，更无管理经验，文件和财务档案管理混乱等。就此案例体 会有以下风险： ?管理高层概念技能不足的风险 管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面，概念技能 是指把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。管理高层 尤其需要具备较高的概念技能。 管理高层对国际承包工程重视程度不够，轻视国际承包工程的难度 和对企业总体发展的影响，导致了整体的战略决策失误。 集团公司没有风险管理制度或者风险管理制度流于形式，一个海外 工程，从决定投标到项目终止前有很多环节，从制度上看好像许多人管, 因为业务熟悉程度、专业不同、岗位调动等各种因素，实质只是一两个 人对项目把控。如果每一个环节都进行了一定程度的风险识别、风险评 估和风险控制工作，管理高层对每一个环节的风险管控有足够的认识， 项目的风险才能控制在可控范围Z内。 ?项口经营方式风险 项目的经营方式主要有自营、转包、分包三种。投标和签合同以集 团公司的名义进行，项目的实施市下属企业负责。这种方式最大的风险 在于项目实施单位不具备相应能力，以及集团公司对项目的实施失去控 制。本案例属于转包方式，大部分集团公司承揽海外项目均采用此模式。 ?国家风险 国家风险包含政治、社会、经济、金融等诸多方面的风险因素，如 由于政局变化、政权更迭、战争、罢工等引起社会动荡而产生的风险；法律体系的 相异性，价格和市场体系的复杂性，甚至国民的特性和国民心理等，与 国内情况差异很大。 承包商新到一个地方承接工程前必须了解当地政策法令法规的文 件，主要包括相关法律、海关税率税则、外汇管制制度、劳工制度、当 地税收政策等。 4.投标风险 大部分国际招标的工程工程量大、工期长、设计文件不详细、市场 价格波动大、做标期短、采用固定总价合同，几个重大风险因素集中都 一起。投标失误最终不仅打倒承包商，而且也伤害了业主的利益，影响 了工程整体效益。 由于勘探设计工作深度不够，招标文件所提供的地质资料不够详实, 致使投标过程中，有些问题考虑深度不够，而且目前普遍模式是投标时 主要由经营人员组成一个团队投标，为了中标编写标书时所有的都向好 的方面写，较少的考虑施工人机料及设备合理搭配组合。投标完成后， 由另一个团队实施，时常会出现一定的缺项、漏项，设备不匹配，施工 吋会陷入严重的困境，面临工期拖延和成木超支的局面。 本案例出现的问题是市于中标价格较低，无法找到分包商，1000多 公里的公路同时开工，对当地各种资源的需求量大幅增加，分包价格上 涨。投标时没有准确判断当地分包市场行情和规律的风险。 投标前，特别在国际工程中，必须详细地进行环境调查，工区外部 条件调查，主要包括施工所在区域及沿线的自然地理环境、水电供应、 道路桥梁状况、原料来源地等要素进行招