家具企业团队的发展阶段.pptVIP

* 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。 * 提高生产质量、生产效率、改善工作环境，在这样的团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交流或提供建议；但团队几乎没有什么权力根据这些建议单方面采取行动。80年代应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。 * 白色代表管理层，红色代表质量圈成员，蓝色代表管理层和质量圈成员 质量圈是由8-10个员工和监管者组成的质量改善团队，他们定期会面（一周一次）讨论质量问题的原因提出解决办法，供管理层参考；质量圈可以提高员工的生产力和满意度吗？有证据表明质量圈对生产力能产生积极影响，但对员工满意度影响不大。 * 问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队 * 路得教友互助会是美国最大得金融保险机构 * 多功能型团队行由来自同一等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题；60年代，IBM为了开发卓有成效的360度系统，采用的就是大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门；实行这种团队形式，由于团队成员知识、经验、背景和观点不同，加上处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。 * * 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher * 人人能不断进步，但无人能达到完美。一个人不可能完 美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会 用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关 键是要找到与角色特征相契合的工作 * 高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。 * 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。 * 万事开头难，但任何困难的事都有开始的压力。 * 。 * 对团队多指导，少支持 领导者告诉团队明确的工作目标和步骤 由领导者自己做决定 交流多数是单向的 监督 规则和纪律约束 * 1 要求每个参加者写下他们自己的三件事，两件是真的，一件是假的，如：我是一个出色的自行车手，我生于青藏高原，我喜欢法国红酒。 2 随机选取，让参加者陈述这三件事，然后请其他人说他们认为哪个是假的。3 用每个机会吸引参加者，详述真、假情况，依次鼓励其他人，以加速破冰进程 。 * 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。 * 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 * 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 * 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 * 憎恶开始解除，团队走出敌对状态 ? 团队发展了一些合作方式的规则 ? 成员意识到相互合作的重要性 ? 沟通之门打开，相互信任加强 ? 生产力有所起色 ? 标准开始建立，特色逐渐形成 * 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论 ? 鼓励团队成员给予反馈 ? 分配任务，以求达成共识的决策 ? 尽可能多地支持团队成员的工作 ? 鼓励成员卷起衣袖，协力工作 * 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 * 团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。 * 随时准备为团队