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中国中小型企业建设ERP系统失败案例分析文 / 陈宪宇 陶 红自改革开放多年来，以乡镇企业和私营作坊为主体的中国中小型企业走过了从无到有，到发展壮大的辉煌历 中国中小型企业建设ERP系统 失败案例分析 文 / 陈宪宇 陶 红 自改革开放多年来，以乡镇企业和私营作坊为主体的中国中小型企业走过了从无到有，到发展壮大的辉煌历 程，如今它们已经成为中国经济的重要组成部分，据有关统计，小型企业站全国企业的总数的90%以上，其贡献占有 国民生产总值的60%，是促使中国成为“世界工厂”的中坚力量。与其他国家同行或者国内其他类型的企业相比中 国中小型企业在实施ERP系统的过程中面临着一系列独特的挑战：它们通常采用中国传统的家族作坊式管理架构， 在与其他企业进行的人力和资源竞争中处于劣势，技术水平和生产设备相对落后，在政策法规上仍被歧视对待。因 此，在以往文献中所积累的关于实施ERP系统的众多经验和教训并不能完全适用于它们。本文将着眼于具体探讨和 分析一家小型的家电制造公司在实施ERP过程中的失败经过和原因。 培训，重点学习ERP系统的日常操作和简单维护。接着集团 ERP项目组就正式入驻目标公司，开始安装软硬件系统。为 了降低成本，以及最大限度地减少对企业日常运作的干扰， 项目小组采取了逐步引进新系统的模式，在当前第一阶段， 首先安装了供应链管理及财务管理两个模块。其中，在供应 链管理模块的五个子系统中又仅安装了采购管理、生产管 理、质量管理和仓库管理这四个模块，并保留了由其他供应 商所提供的一套老销售管理系统，并将其导入作为第五个子 模块。当时，集团总部的规划是以后有机会再逐步完善添加 计划管理、后勤管理、人力资源管理等其他模块。但是，即 便是集团的项目小组的负责工程师也似乎不清楚具体的后续 时间表。自2011年1月起，目标公司在项目组的牵头下深入 开展广泛的ERP系统知识的全员培训，采用总部编发的标准 教程，由甲方项目代表（财务经理）主讲，九节课（共18小 时）利用晚上业务时间集中培训了分公司所有员工。2011年 2月，目标公司ERP系统正式上线，全面取代了以前的数据 管理方式。同时，集团项目组撤离，日常维护正式移交给财 务部，由其经理全权负责。 系统正式开始运行以后，各种问题开始层出不穷，远 远超过了目标公司总经理当初的预计。首先是与集团财务部 的信息交换亮起了红灯，电子报表不断上传速度慢，而且时 常无缘无故地连接中断或者系统报错。就连本地设备也是经 常死机下线。操作员有时候甚至不得不退回到先用传统纸笔 记录，然后等系统正常以后再来补录数据，特别是仓库的原 料收货组，本来人手就紧张，在集中到货的关键时候，又要 对付出现的系统问题，工作效率大幅下降，员工不得不加 班加点，搞得大家怨声载道，而且数据差错率也比以前的 老系统还要高。公司的管理层也同样抱怨不断，有好几个部 目标公司ERP系统实施的历程 本文的目标企业（下文简称目标公司）是创建于20世 纪90年代，国内一家外贸型集团公司的38家分公司之一。集 团共有员工上万人，分布在全国13各省，年销售额大约在50 亿左右。全集团采取私营企业常见的家长制管理模式，重要 决策由集团创始人/董事长最终定夺。产品线主要为各类小 家电，每家分公司以独资或合资的形式独立开展某一细分品 类小家电的运营。各分公司在采购、生产安排、定价销售等 方面拥有相当大的自主权。目标公司位于浙江省，设总经理 一名，部门经理7人，共有员工大约百人左右，2010年销售 额为5000万左右，除普通员工为当地招聘外，部门经理以上 员工都统一由总部招聘调配，并实行定期轮换。总经理对本 公司日常经营全权负责，集团每季度会严格按照业绩来评估 确定奖惩。 目标公司实施ERP系统采用从总部自上而下的推行模 式，其ERP项目的发端源于其集团董事长本人对其他行业的 一家企业参观考察，惊羡于那家企业实施ERP系统后的卓越 表现，董事长授意在集团信息技术部内牵头成立ERP项目小 组，并随后招聘了一名信息系统工程师作为中层副总经理领 导该小组，负责于五年内在全集团全面推广ERP系统。经过 多方比较和讨论，他们最终决定选用国内JD公司平台作为标 准系统，按计划逐年在各分公司进行安装调试。 目标公司的ERP系统实施正式开始于2010年6月，其 （分公司）总经理被召回集团总部参加了为期三天的有关 ERP基本知识的集中学习，之后紧接着其财务部经理被任命 为本地甲方项目代表，前往集团总部参加了为期一周的强化 BUSINESS RESEARCH2013-06 企业研究门经理反映看不懂系统新出的报表，数据混乱，或者相互矛盾，对他们的管理决策帮助不大。整个企业针对新系统 的抵触情绪非常大，甚至有两位关键员工竟因此主动辞职 离开。按照集团条例规定，各分公司实行总经