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走在国际市场上的戴尔 班级：市场营销(1)班 姓 名： 李 婧 学 号：【摘要】 电脑销售总量增加，增长速度减慢中国的电脑市场经历了产业从辉煌进入低谷的过程。以最近六年中国的市场为例，可以看出：中国电脑市场销量呈上升趋势，但销售增长率逐年下降。 随着企业信息化、行业信息化的进一步深入，特别是政府、教育的采购，使商用市场销售增长迅速。电脑厂商针对不同行业和不同应用需求推出了“税务电脑”、“证券电脑”、“网吧电脑”等，对商用电脑进行了进一步市场细分。其中，以戴尔、惠普、宏基为代表的国外厂商在与国际化接轨进程中较快的金融、银行、电信等行业中占据较大优势；而以联想、清华同方、方正为代表的国内厂商在积累半年多后，逐渐进入国内中小企业、教育、政府等本土化应用需求特征明显的行业市场。再次，一直以低价在国外市场取胜的国内的电脑商们，也开始尝到了DELL这个超级低价杀手的威力：以直销闻名的DELL自1998年进入市场，总销量持续上升。DELL和HP等国外电脑企业的大举入侵，给国内电脑行业带来了极大冲击。在通过对戴尔企业的国家化道路的分析总结出一些中国企业走国际化道路的经验。 【关键词】直销模式 戴尔本土化、国际化 竞争策略 销售模式 国际化战略 一、戴尔的故事 戴尔电脑总部设在美国德克萨斯州奥斯登，戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 刚刚起步时戴尔采用的是直销模式，理念非常简单就是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使其能够最有效和明确的了解客户要求，进而迅速做出回应。直销的模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让公司更好的理解客户的需求。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的地位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。直接销售模式的价值和影响力是世界性的。 1986年秋天，戴尔公司召开了一次头脑会议，确定了其国际化发展战略。形成三大原则，其中最后一点就是“要追求全球性的扩展”。品牌是戴尔国际化经营的旗帜。在开始进入英国市场时，戴尔是以打自己品牌为主，当时强调的不是“品牌”，而是所说要注意塑造戴尔直接销售模式的声誉。这样，通过向市场、向客户传播直接销售经营理念，使戴尔与传统的PC经营者“区隔”开来。在过去的10多年，戴尔以直接模式棒打全球市场，很少有失败的地方。即使原先被认为对手极为强大、消费者抵制心理极浓的日本市场，在戴尔进入后，也表现出惊人的成长性。 这说明，戴尔卖商业模式，其实是在卖直接模式的价值观。打造国际用户基础。戴尔国际化经营的实质是超越美国本土市场年容量的局限，通过向海外市场输出直接模式和戴尔文化，谋求可持续增长的空间和机会。 中国的戴尔 威胁 1.内在因素 戴尔是世界PC界的大鳄，但在1998年，戴尔刚刚进入中国市场时，对中国人来说，戴尔只是突然在媒体上炒得沸沸扬扬，而在中国消费者的眼中只不过是一默默无闻的新生儿，爱用国货的中国人并没有给这个意气风发的龙头老大太多的关注。戴尔受到了中国人生活习惯的挑战。 外在因素 在整个PC界形成了以戴尔公司为首的直接销售定制集团；另外，以康柏、惠普、IB等公司为代表的传统厂商占据着分销世界。这种独一无二的品牌区隔迅速放大了戴尔。 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象一位风烛残年的企业。 策略 1.本土化 中国国内市场有序开放，客观上使国外许多大企业看好这一潜力巨大、前景无限的市场，很多企业纷至沓来，戴尔就是其中的一家，戴尔来自与中国市场的外部。戴尔针对中国的国家政策、消费者的购买习惯、购买力以及对手的实力和潜在的威胁进行相应分析，制定出产品走本土化的销售策略。 戴尔的产品本土化销售策略换言之就是戴尔走国家化的道路过程。戴尔充分认识到中国国情和市场行情等因素，细致的把销售目标分为大公司账户（LCA）、优先账户部分（PAD）、家庭和小企业（HSB）四个等级，有重点、有针对性的进行市场推广。戴尔为了实现其产品本土化的销售策略，打开中国这一潜力巨大的国外市场，以直销著称的戴尔灵活的转变销售策略，推出“SMART”（速马）系列来开发中国的市场。 差异化 独一无二的品牌区隔迅速放