家具企业组织结构设计与绩效管理模型.pptVIP

组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门 流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心 2002-09-18 第*页 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 动作一 动作二 动作三 动作四 合格？ 是 否 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 2002-09-18 第*页 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 2002-09-18 第*页 任务流向 交接信号 任务推动力量 关键控制点 核心部门 决定流程走向 反复过多会影响流程效率 一般不决定流程走向，但影响流程效率 要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准 获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握 应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 2002-09-18 第*页 授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的 保证部门在流程中具有足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明 有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告 授权程度描述 在职能部门能力达到要求时分别充分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开支 在建立系统考核体系后分别充分授予 暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部 在预算保证下充分分别授予 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 2002-09-18 第*页 绩效考评 部门经理 人力资源部 部门员工 批评、奖励、罚款、书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议申请 授权监督模式 晋升、降级、调任、辞退 办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总 2002-09-18 第*页 部门 制定部门月度费用预算 月初 财务部 制定公司月度整体预算 总经理 审批本系统整体月度预算 财务支出权力下放 部门 分析本部门实际费用于预算偏差原因 月底 财务部 制作部门实际费用同预算对照表 总经理 听取偏差原因分析，作出相应决策 总经理掌握控制权 部门 分析本部门预算完成率，提出改进方法 财务部 制作公司年度费用预算对照表 总经理 根据预算完成率对部门经理进行奖惩 年底 管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层 2002-09-18 第*页 直线业务层 H企业活动价值链 前期开发 工程 销售 物业 预算 材料采购 施工方 银行 客户 人力资源 财务管理 办公行政 政府 / 银行 设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 2002-09-18 第*页 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系 今日议题 2002-09-18 第*页 效率决定因素 管理对象 决策质量 信息系统 流程效率 个人效率 董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★