家具企业绩效评价与绩效改进考核.pptVIP

* * * * * * * 直接上级：积极理由—— 1）通常处于最佳的位置来观察员工的绩效表现； 2）对本部门/群体负有管理的责任； 3）如果评价的职责交由他人的话，威信可能受到削弱； 4）下属的培训和发展也是每个管理者工作中的重要环节。消极方面——1）片面强调员工业绩的某一方面；（如追缴欠费、放装）2）操纵评价。 下属：积极理由——1）使高层管理者对企业的管理风格进行诊断，发现潜在问题；2）处于观察上级绩效表现的较佳位置。消极方面——1）管理者的适应性行为；2）员工可能会担心受到报复。 同事：积极理由——1）小组成员比任何人对彼此的业绩更了解；2）同行的压力对小组成员是一个有力的促进因素；3）观点众多，不会针对某一人（但如果配合以奖励个人为核心的薪酬制度，则不适合；考虑非正式组织的作用）。消极方面——1）需要花费较多的时间；2）在区分个人与小组的贡献方面有困难；3）操作不慎会破坏小组关系。 自我：积极理由——1）实际上，员工对自己的绩效水平最清楚，如果能在平等合作的气氛下，为发展目的的评价，则效果最佳。消极理由——用于评级/薪酬的评价，员工存在抵御心理，自我评价等级偏高；2）在同时存在经理评价系统时，易造成群体间的对立。 例：研究资料显示，当员工被要求进行自我评价时，所有各种类型员工中40%的人将自己放在绩效最好的10%（最好者之一）之中，剩下的人要么是将自己放入前25%（大大超出一般水平）之列，要么是将自己放入前50%（超出一般水平）之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围之中。 * 工作评价委员会：积极理由——1）可以消除个人偏差；2）如果实施得合理的话，可以消除部分系统偏差；3）利于发现潜在问题和改进方法。 消极理由——1）削弱直接上级的权威；2）组织实施较困难；3）仅适用于发展和改进目的。 360度反馈法 * 传统的绩效管理方法强调完成上司要你完成工作的重要性。如果上司是员工要取悦的对象，那么上司向员工提供提供反馈信息、评估或评价员工成功情况的工作就有意义。 但现在，人们越来越明白，从企业的角度来讲，这样做的意义远没有过去那么大。除了上级外，一个员工的行为可能对其他人造成影响，因此，一个问题就提出了，“在进行绩效管理和评价时不应考虑这种相互作用和依存关系吗”？ * * 用360度反馈法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。如果要采用该方法，要将它作为一种为员工提供绩效信息的方法，而不要据此做出最后决策。 * * * * * * 潜在的系统因素 任务特点：任务的一致性；关于任务技能获得的阶段；任务构成的数量；任务所需花费的时间；完成工作的时间压力；技能多样性、任务确定、任务的意义、自主权和反馈。 目标特点：具体性；复杂性；困难程度；与目标完成情况有关的奖励；与其他目标的冲突；业绩相对于控制目标。 物质环境的特点：周围的条件；白昼的时间；身体伤害的危险；工作场所的布局；工作地点。 工作职责的特点：职责不清；职责负担过重；职责冲突。 社会环境的特点：同事的性格；直接上司的管理风格；工作群体的凝聚力；来自同事、朋友和家庭的社会支持程度；主要再群体中工作还是独立工作。 组织的特点：组织的价值；组织的奖励体系；组织中雇员所有权的程度；组织不稳定程度；行政政策和程序的性质；组织结构。 * * * * * * * * 资源可分为硬件资源和软件资源，既包括技术、生产设备、原材料，流程、智力和文化。 绩效管理背后蕴藏着丰富的思考和哲学思想。 * * 公司整体绩效：公司整体绩效管理给员工个体和工作团体提供一个大的蓝图，它有助于识别和沟通企业的整体绩效期望。1）传递顾客的需要。成功的企业经营者首先了解顾客的需要，然后管理企业的绩效以提供顾客所需要的东西。举例：KFC、招商银行。“由适应需要到控制需要”，微软的解体——企业最低卖产品，稍高的卖服务，最高的卖规则。移动、联通、电信等的竞争，类似于可口可乐和百事可乐的竞争。2）坚持财务上的可行性。 群体绩效：有助于员工合作的努力，完成共同的目标。通常，组织中的员工之间是相互竞争的，他们努力使自己的成绩出色，但这样做是以牺牲他人为代价的。移动公司？1）为了顾客而合作；2）象对待顾客一样对待团队伙伴。所有员工组成服务链，或者说顾客链，各自承担相应的职能，完成一个完整的服务。 个体绩效：提供一个使每位员工都对其个人绩效负责的环境。 怎样管理绩效：应当在所有三个层次上开发并实施绩效管理战略。 * * * * * * * * * * * * * 层次越高，其绩效越由个体因素决定；换个角度，其绩效对公司整体绩效的影响越直接。 * * * 相对考核和绝对考核哪个更有效呢？应联系目的决定其方法。 关于奖金、加薪：从其决定在集体中的相对地位角度讲，是相对考核；但是，因为对各个