家具行业薪酬制度的设计目标.pptVIP

国内还没有完全建立起来薪酬的四个概念：W1=基本工资部分；W2=W1+奖金和津贴；W3=W2+福利；W4=W3+延期支付。 劳动力市场的信息规范性差； 企业内部的职位体系不成熟、标准化程度不高，外部可比较性不强 统计方法的单一和调查的透明度太低。 缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。 4、薪酬调查：从无到有，尚不规范 5、职位观念：逐步成为薪酬基础 可以说至上世纪90年代末之后，中国的工资设计基础逐步转向了职位； 职位的观念是对身分等级、品位等级的突破，是必然之路； 目前中国企业的职位体系设置在规范性、标准化和优化性上仍然有很大的提升空间。 传统上，我国企业的薪酬制度严格坚持内部均等，旨在满足所有员工的需求，薪酬与员工个人业绩不相挂钩，提供同等的奖金和奖励，加之政府对薪酬支付影响巨大，因此没有真正意义上的绩效薪酬。 多数员工不再只为一个企业服务终身，而更多对从事的职业忠诚。 许多企业改变了以往按照职位付酬的做法，采取“以任职者为基础”的付酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。基于业绩和能力的薪酬体系，关注个人的价值。价值决定于个人能做什么，而不是他实际做了什么。 6、同样越来越多：为绩效和能力付酬 7、福利：从“普惠”到“特惠” 福利由原来的“小恩小惠”发展成薪酬构成中的重要组成部分； 在福利“普惠性”的基础上，福利的“特惠性”以及由其带来的福利的差异性和激励性，越来越成为人们关注的方面和导向； 各种福利计划的设计更趋人性化和灵活性；福利项目的构成也日趋丰富； 8、薪酬管理的咨询与外包 Why？ 薪酬方案日益纷繁复杂，薪酬管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也渐趋高昂 薪酬管理专业化程度的要求越来越高，许多企业自身人员已经不能满足这一要求 把资源集中于与企业核心竞争力有关的事务上，将人力资源部门从事务性工作中解脱出来 能够帮助企业建立完善的薪酬管理制度，在不增员的情况下获取额外的技术专长 有助于更好地控制管理成本 翰威特所做的调查：中国的公司有2/3至少将它们的部分人力资源管理工作外包给了其它公司。调查显示，在亚太地区其它国家的公司里，人们普遍认为工薪福利管理和培训是最适合外包的工作。 Watson Wyatt公司的调查：在中国大陆，人力资源员工与公司员工总数的比例分别是1∶81.5，而北美地区的相应比率为1∶95。该比例是衡量公司人力资源服务效率的主要标准之一，中国的人力资源职能部门承担了太多的行政性工作。 9、薪酬制度的评估 薪酬管理和薪酬制度的建设过程并非是一成不变、一蹴而就的，而是一个持续评估、调整优化的过程； 有效的薪酬体系需要具备四个特征。内部公平性、外部竞争性、对个人的激励性，以及薪酬决策本身的可操作性。 所以在对薪酬管理实施效果进行评估时，通常需要考虑下列六个因素： 企业角度的评估因素 员工角度的评估因素 有效性 满意度 合法性 公平感 人工成本控制 变动率 O*NET对于薪酬和福利经理（Compensation and Benefits Managers）的胜任力要求包括下列几方面： 知识： 人力资源管理知识：人员招募、甄选、培训、薪酬与福利、员工关系和人事信息系统方面的知识； 管理知识：涉及战略规划、资源配置、人力资源建模（modeling）、领导技术、协调人与资源的业务与管理原则知识； 法律和政府知识：法律、司法程序、政府规制、代理规则知识。 事务性工作知识：文字处理、管理档案文件与记录、速记等办公程序和术语知识。 顾客与劳务服务知识：提供顾客与劳务服务的原则和程序方面的知识。包括顾客需求评估、达到服务质量标准、评价顾客满意度。 其他还有：经济与会计知识、语言知识、数学知识、教育和培训知识等。 技能：skill 人力资源管理：工作时激励、开发、指导员工，辨别工作的最佳人选； 理智思考：运用逻辑和理智辨别可选择解决方案、结论或者解决问题方法的优势与不足； 监控：监控/评估自己、他人和组织的绩效，能加以改进或采取正确行动。 社会理解力：察觉其他人的反应及其原因。 所需其它技能包括：时间管理、主动倾听、阅读理解、表达、写作、财务资源管理、 10、薪酬管理人员的专业性和职业化需要提升 其他组织结构型： 母子公司型： 虚拟网络型： A A1 A2 A3 组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置； 工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”； 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制