七章四节合作战略-公开课件（讲义）.pptVIP

7.4 合作战略 无论是个人、企业还是国家，无论是应对危机还是成就事业，合作都是我们最佳的战略选择。没有哪一家企业的成功不是得益于成功的合作，也没有哪一家企业的失败不是源于失败的合作。从竞争走向合作是企业战略发展的趋势。 7.4 合作战略 合作战略是企业间超越竞争之上的合作来获得竞争优势或战略价值的一种战略。 合作战略是竞争战略的对应面，是两家或两家以上的企业为各自的战略目标而形成的一种共同行动。 案例 20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。 格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招，与欧美日三大跨国公司合作结成战略联盟。格兰仕不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。战略联盟使双方在国际市场实现了双赢，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成战略联盟。 格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，利用国际资源实现自身低成本扩张。 格兰仕合作方式是中国企业在当今市场中独创的一种市场竞争模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。 7.4.1 虚拟经营 一、虚拟经营的概念 虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。 采取虚拟经营战略的虚拟企业，虽然具有生产、设计、营销、财务等功能，但企业内部没有完整地执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化。 二、虚拟经营的运作模式 “星形”运作模式。在组织结构上看是由核心层和外围层组成的。 2.“哑铃形”运作模式：指进行虚拟经营的企业将主要的人力、物力和财力投入到研发和营销环节，而将中间的制造环节外包出去，即所谓“两头大、中间小”，“两头在内、中间在外”，“抓两头、放中间”的经营模式。 图2： 三、“橄榄形”运作模式 “橄榄形”运作模式就是指进行虚拟经营的企业将主要的人力、物力和财力到生产环节，而研发和营销主要依赖其他企业，即所谓“两头小、中间大”，“两头在外、中间在内”，“抓中间、放两头”的运作模式。 “橄榄形”运作模式强调注重企业自身的过程再造，目的是充分利用企业内部的固定资产，最大限度地发挥企业的制造能力，提高产品质量，降低生产成本，以便能和上下游企业建立稳定的企业间关系，实现规模经济效应，有效地规避风险，以保障企业的长远发展。 三、虚拟经营战略 含义：以顾客需求为导向，舍弃非核心业务领域，专注于企业核心产品、核心业务，以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上的非核心能力环节与优势企业、顾客，甚至竞争对手等采取联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想。 虚拟经营战略是以往相对静态的市场发展到当今不断动态变化的市场的情况下，企业生存、发展的必然选择。虚拟经营战略既以顾客创新化、个性化需求为导向，又融合了新经济的时代背景，因此，它是传统营销战略在当前变幻莫测的市场条件下的演变、发展，是新经济时代条件下的营销战略。 虚拟经营战略的实施 虚拟经营带给我们的启示 1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强 ； 2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效 ； 3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势 ； 4.“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权 7.4.2 业务外包 一、业务外包的含义 业务外包要求企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，认真分析内部和外部的环境，同时正确的选择全球范围内的合作企业，将其自身不具优势的非核心业务交由专业的、提供高效服务的合作企业去做，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率并增强企业对环境的迅速应变能力。 二、业务外包的模式 生产外包。 销售外包。两种形式：第一，代理销售；第二，特许经营。 研发外包。四种形式：第一，项目委托；第二，联合研究和开发；第三，高技术外购；第四，管理外包。 7.4.3 战略联盟 一、战略联盟的含义 战略联盟是两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了实现