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第十一章 领导概论 第九组 文稿写作:王梅兰 乔里盘 杨爽 PPT制作： 陶梦熙 吴月 演讲人：肖雅奇 CONTENTS 领导的内涵 领导的风格类型 领导理论 PART ONE 领导的内涵 什么是领导 “领导者的唯一定义是其后有追随者。” ——现代管理学之父彼得.德鲁克 01 02 03 04 在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。? 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。 实质上是一种影响力。 权力来源 01 02 03 04 法定性权力 源于领导者在组织中职务决定的。职务越高，这个法定性权力就越大。拥有法定性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。 奖赏性权力 领导者给予某人奖励，这就是奖赏性的权力。领导者可以给予追随者加薪、给予额外津贴与奖金、给予职务晋升、分配给其合意的资源等等奖赏。这些奖赏都能获得影响他人的潜力。 专家性权力 专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。 参照性权力 这种权力又叫典范权力。当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。 05 强制性权力 奖罚是领导者控制追随者的有效工具。惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去什么重视的东西，所有才臣服领导者的。强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。 案例一 1984年 19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学（热情），创建了自己的公司，Dell电脑公司。 1987年10月 戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉（决策.判断能力），在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。这一年，他只有22岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。 90年代初期 戴尔的销售额平均每年增长97%，净利润更是达到每年增长166%。 　　 04 然而任何事业的发展都不是一帆风顺的。一味地追求生产量会使得戴尔在基础设施的建设和经营符理方面遇到很多瓶颈，公司很快就陷入到了一种无序的状态，戴尔公司自创业以来出现了第一次亏损，股票价格也大幅度下跌。这样的打击让戴尔一下变得清醒起来。（应变）戴尔先是冷静了下来，开始认真思考公司自创业以来的全过程，并决定不再一味追求生产，而是有了新的目标与方向。（规划能力）他将“流动、利润和增长”定为公司新的发展目标，激励员工士气，从那以后，戴尔公司便腾云直上，现今的年销售额直达320亿美元。 1997年、1998年和1999年 他都当选为《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”。海德里克和斯卓格斯等知名髙级经理人猎头公司称戴尔为“富有影响力的首席执行官”。 戴尔公司从诞生之日，就一直被各种非议和潮流所包围，但是戴尔从不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，（勇于求新）预测市场变化，引导新的需求，正所谓：取人之弃，独得其利。亦如戴尔所说：“今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀。把下巴抬高，使思想焕发出光彩，像春阳下跳跃的山泉。抓住今天，它不再回来。” 2006年 戴尔公司进入多事之秋。涉嫌财务造假，甚至面临被摘牌的窘境；公司业绩增长乏力，PC老大地位也被惠普抢走。 2007年2月 42岁的迈克尔·戴尔被迫复出，担任CEO。戴尔公司2007年度业绩没有达到业界预期。华尔街仍对迈克尔·戴尔持观望态度。不过，迈克尔·戴尔本人表示，计划在未来几年继续担任CEO。（敢担风险，勇于负责） 案例一 指挥作用 在集体活动中需要有思路清晰、运筹帷幄、统帅全局的领导来为下属指明方向和道路，引领大家向目标前进。 协调作用 在实际工作中，每个人的世界观、价值观、工作作风、方法、思路等都不相同，这中间就肯定会发生摩擦，这时就需要领导起到协调组织的作用，使大家共同前进。 激励作用 在工作中不可避免的会出现挫折、困难，它们会时时考验这员工的热情和耐性，这时也需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。 领导的作用 领导的特性 01 02 03 04 传统特性理论 主要观点为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。如今已经很少有人赞同这种观点。 现代特性理论 主要观点为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是