万科集团的股权激励.docVIP

万科集团的股权激励 摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。 股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。 现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。这个方法便是股权激励制度。股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。 股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面： 激励。让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。 约束。约束作用主要表现在两个方面。一是因为激励对象与所有者已经形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，若因经营者不努力工作或其他原因导致企业利益受损，比如出现亏损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失。二是通过一些限制条件（比如限制性股票）使被激励者不得轻易离职。因为激励对象在期满前离职很可能会损失一笔不小的经济利益。再者说，被激励者通常是公司的核心人员，企业用这种方式也是为了留住人才。 提高福利待遇。对那些效益状况良好且比较稳定的企业来说，受激励面比较广的股权激励是多数员工通过拥有公司股票或股权参与企业利润的分享。例如我国的员工持股计划，有十分明显的福利效果。而且这种福利作用还有助于增强员工的凝聚力，利于形成一种一利益共享为基础的企业文化。 稳定与共赢。由于很多股权激励工具都对利益的兑现附带有服务期的限制，使得激励对象不能轻易离职。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等核心员工，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定关键员工的作用也比较明显因此，股权激励在实现企业与雇员长期稳定合作的基础上，有利于打造激励对象与企业的利益共同体，实现共赢。 本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。在年轻的中国房地产界，万科是一个典型的样本，在几万家房地产开发企业中，万科独一无二。万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。仅仅进过20多年的拼搏，万科就成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 与创造的销售奇迹相比，万科在企业管理制度上的突破更令人关注。从上个世纪90年代开始至今，万科总共实行了三次股权激励计划。上个世纪90年代，万科开始了第一轮的股权激励计划，由于历史原因不了了之。2006年5月，万科实施了第二轮股权激励计划。按照万科的初步计划，在满足净资产收益率高于12%的前提下，以净利润增长率15%为最低要求，按照实际情况，从每年净利润的增长部分中提取激励基金，并委托信托公司买入万科A股，如果满足于股价挂钩相当的条件，经第一年储备期，第二年等待期后，第三年可以交到高管手上。高管拿到这些股票后，每年最多可以卖出25%。但是该股权激励计划在2008年因为业绩不达标而被迫中止。2010年A股股票期权激励计划草案，拟向851名激励对象授予总量11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004%，激励对象人数占万科当时在册员工总数的3.94%。但是让我们仔细分析，其实2010年推出的新一轮股权激励计划对于业绩的要