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“现代化”领导——决策及用人 领导者的责任，主要是出主意、用干部。在改革开放的形势下如何决策、怎样用人更是摆在各级领导干部面前的一个重大问题。??? ??? 抓住机遇，加快发展，初步建立起社会主义市场经济体制，实现第二步发展目标，是我们现代化社会的中心任务，也是党在十七大的提出的要求。在这种形势下，作为决策者、指挥者的领导干部，最重要的是做到大胆决策。我们正处在改革开放的伟大时代，各级领导干部必须进一步解放思想，转换脑筋，真抓实干，大胆而又仔细地工作，积极主动地解决各种复杂的矛盾。遇事不能优柔寡断，该拍板的要大胆拍板，该表态的要果断处置。在真理面前，敢于顶住各方面的压力，敢于承担责任，切不可做“窝囊官”、“糊涂官”。??? ??? 大胆决策，首先要搞好调查研究。正确的决策，离不开周密的调查研究。领导者只有掌握一切与决策有关的信息，并进行科学地分析与提炼，才能减少盲目性，确保决策的正确性。如果不搞调查研究，就会一叶障目，不见泰山，以偏概全，盲目作出决策。这就要求领导者要走群众路线，多向群众请教，尽可能地捕捉到与决策有关的信息，为大胆决策提供科学依据。 大胆决策，必须坚持民主集中制原则。实行民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合，充分发挥各级党组织和广大党员的积极性、创造性，集中一班人的智慧，才能保证决策的正确和有效实施。邓小平同志最近强调：“民主集中制是我们党和国家的根本制度，也是最便利的制度、最合理的制度，永远不能丢”。实际上，任何一个领导集体所作出的正确的判断和科学的决策，都体现了这个集体的经验和智慧。领导干部要有良好的民主作风，在决策重大问题时，要集体讨论，集思广益。“班长”要虚怀若谷，集纳群言。在意见有分歧时，应充分协商讨论，让大家畅所欲言，实现决策的民主化、科学化。 做出正确的人员晋升与人员配备的决策有以下几个重要的步骤： 1．仔细考虑任命的核心问题 我觉得任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。 曾经阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。 当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的领导者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。 只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。 因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难以得到正确决策所需的不同意见。 因此，凡是能建立第一流经营体制的领导者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭各自的好恶及是否适合自己的胃口，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。2．初定一定数目的备选人才 这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，领导者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。3．以寻找候选人的长处为出发点 如果一个领导者已经研究过任命，他就明白一个新的人员最需要集中精力做什么。核心的问题不是各个候选人能干什么，不能干什么，而应是每个人所拥有的长处是什么，这些长处是否适合于这项任命。短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如