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实战角色六：信息经理（CIO） 当今世界，随着经济全球化与知识经济的兴起，市场竞争FI益激烈，企业只有依靠竞争 惜报才能不断更新企业而貌，增强金业竞争能力，当今企业如何止确认识竞争情报、如何建 立自身企业竟争情报系统己成为企业血临重要问题。国际权威人士指出，竞争情报已经成为 继人才、资金、技术之厉，企业生存的第四要素。企业管理的屮心就是决策，决策的成败关 系到企业的生死存亡。 在企业经营沙盘模拟中，信息经理的主要职责就是： 根据企业需求，收集各类竞争情报； 对收集到的竟争情报进行分析，给企业的决策提供信息支持。 信息经理在企业经营沙盘模拟中主要工作流程如图6-1: 任务一：收集竞争情报 1. 1竞争情报的含义与概念 竞争情报简称C1,即Competitive Intelligence，也冇人称Z为Bl,即 Business Intelligence。 竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，是一种过 程，也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析；产品包括了由此形成 的情报和谋略。 根据SC1P （美国竞争情报专业人员I■办会）的定义，竞争情报是一种过程，在 此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集，分析，传播有关经营环境，竞争者和组 织木身的准确，相关，具体，及时，前瞻性以及可操作的情报 既是一个产品，又是一个过程.作为一个产品，它是一种信息,这种信息必须 是： 关于组织外部及内部环境的 专门采集而來，经过加工而增值的 为决策所需的 为赢得和保持竞争优势而采取行动所用的。 竞争情报的基本问题可以描述为认识竞争形势，了解分析企业的竞争者和参 与制定竞争战略三大方面。 ?我们所在的工业有哪些特性？ ?我们的竞争对手有哪些？ ?竞争对手当前的地位如何？ ?竞争对手最有可能采取什么行动？ ?我们应当采取什么行动来取得竞争优势？ 1. 2竞争情报的信息要素 竞争情报包含了三个信息要索：竞争对手及企业自身状况、市场情报/行业 趋势、客户/供应商的状况。这三个信息要素形成竞争情报的基木源，如图6-2 所示： 竞争对手及企业自身状况 市场情报/行业趋势 客户/供应商状况 一.竞争对手状况调查 调查企业竞争对手的主要口的是： 客观反映竞争对手的经营实力和特点; 了解竞争对手成功的经验或失败的教训； 预测竞争对手对其他公司的各种竞争叮能做出的反应； 预测竞争对手在可能发生的变化中可能做岀的各种反应； 找到竞争对手现行的经营策略，发现竞争对手的战略目标； 评价、预测竞争对手可能采取的策略。 对于竞争对手的调查，根据需要不同，调查内容也会各有不同，各有侧重，比 较全面的竞争对于状况表见表6-1： 农6-1竞争对手状况的调查内容 项目 现实中调查内容 沙盘中调查内容 基本情况 包括公司名称、地址、法人代表、建立时间、 行业类型、经营范围、总体发展战略等相关信 息。 公司名称（代表队名称）、组别、 公司发展战略 产品状况 产品组合、产品包装、产品品牌、产品的价格、 产品质量和技术 生产产品组合情况（Pl、P2、P3、 P4中的一种或儿种） 销售状况 了解竞争对手的销售机构、市场占冇率、销售 策略、销售渠道、销售制度、定价策略、主要 客户名单、广告宣传投入等信息 销售产品种类及数量、市场占有率、 广告投入、各个市场的销售情况 生产状况 生产能力及设备工艺水平、原材料供应、制造 成木估算 拥有的纶产线类型及数量、各产品 产能悄况、原材料悄况、厂房拥有 情况 研发情况 研发中心基本悄况、技术人员构成、研究与开 发能力基本评价 己研发的产品、正在研发的产品及 研发投入情况 组织状况 管理组织机构、附属机构、主要管理人员背景、 企业文化与管理特点、人力资源开发与管理 公司定传口号等 人员状况 薪酬体系、人员比例 模拟公司成员的性格特征和专业背 景 财务状况 资金状况、科目比重 年初现金情况、资金來源情况、贷 款数量及还款期限、H常资金耗费 其它 公司发展战略方针 公司发展战略 要对竞争对手进行调查，首先要识别哪些是竞争对手。-?般识别竞争对手可 以根据行业标准和市场标准來判断。根据行业标准是指从一群提供同种或同类彼 此类同或者密切相关产品的企业中寻找竞争对手。例如，某一手机生产厂商将所 有的手机生产企业作为竞争对手就是根据行业标准來识别和判断的。根据市场标 准是指从一些力图满足相同客户群需求的企业寻找竞争对手。例如一个生产摩托 车的企业将生产自行车、助力车的企业作为竞争对手就是根据市场标准来判断 的。 在企业经营沙盘模拟中，识别和判断竞争对手相对简单，不妨将其分为广义 竞争对手和狭义竞争对手。广义竞争对手是指所有参加企业经营沙盘模拟的其它 公司，因为所有的模拟公司面临的是相同的竞争环境，蛋糕大小的给定的，所以, 所有的模拟公司间存在着分蛋糕的