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控制采购流程 (发表日期：2000 年 05 月 01 日) 第 1 页 共 3 页 如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价 格。如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。 Dale Brethauer 编者按：积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力， 实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来 目标，控制成本和投资，以及衡量企业的绩效。 对于中国的经理人来说，有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话 题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节，并和竞争对手的 成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优 势。只有这样去管理采购，企业的采购职能才能成为管理中的增值环 节。从这一点上来说，你怎么花钱采购，往往能够决定你最终在市场 竞争中，怎样赚取利润。 如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察 并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低 采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本 的比重最大。因此，降低材料成本能对减少总成本，提高企业利润产 生重大影响。 另外，企业在估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将 其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你 公司在产品或服务成本上的差异，你能利用标的成本建立成本目标。 这就是战略成本核算的力量，即战略性地管理自己的成本，以尽可能 地实现利润最大化。 战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成 本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现 产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改 进对你公司的价值。 使用这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能 力吗？竞争对手的长处和弱点是什么？什么样的战略会让我的企业 在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生 什么影响？ 1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察 并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估 计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数 量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。 组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工 程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应 先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动 因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。 由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到 的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解 用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解生 产流程以及人员配置。 估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一 个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大 的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。 要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方 都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够 在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多 地让步。 2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必 要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企 业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。 竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对 手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长 处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业 决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。 专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条 主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制 造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的 重置投资作出估计。 细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能 向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市 场等信息的商务杂志 （尤其是其年刊），你能对获得对市场有