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项目管理－关键链 主要内容 一、关键路径项目管理方法 关键路线方法 1、完成时间最长的一条路径 2、找出项目的关键路线，制定生产计划，重点关注关键路线的进度。 关键路径 是早开工还是晚开工？ 一旦关键路径上出现延误 整个项目将延误！ 主要内容 目前项目管理中存在的问题 项目遵循23法则? 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍! 研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% ——2003, 项目管理常见问题 无法如期完工 过多改动 项目资源不能按时到位 不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工 必须寻找突破 项目管理的最普遍工具：关键路径法 半个世纪来却存在着永远的问题：延期 高德拉特博士(以色列人)成功地将TOC引申至项目管理领域，发明了取代关键路径法的关键链 是针对棘手的「多项目」问题，而又相互争夺某些重要资源时，所想出的解决方案。 主要内容 安全时间 不确定性是项目的典型特征，是它的本质。 概率分布的中间值与实际预估的时间差距，就是我们加进的安全时间 墨菲定律(Murphy’s Law)， 一切可能发生的问题，都必然发生 消耗安全时间的三种情况 学生综合症 Student Syndrome 帕金森定律 Pakinson’s Law 多项目 学生综合症 Student Syndrome 临时抱佛脚 不到最后关头不动工 一旦墨菲光临，如何应对？ 帕金森定律 Pakinson’s Law 工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特·帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版《帕金森定律》一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大——他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论： 机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下…… 实例—安全时间 Example：在项目中有很多并行的步骤，而在此情况中，最严重的延期会转嫁至下一个步骤中 实例—项目缓冲 删减每个步骤的预估时间，把安全时间放在关键路径的末端。 实例—接驳缓冲 实例—资源冲突 X是多个步骤争夺的资源，以致于有一段时间负荷过重，导致进度落后 实例—资源缓冲 主要内容 关键链的定义 步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径和步骤的共用的资源造成，根据这两种依存关系去找那串需时最长的步骤。 关键链项目管理 化解资源冲突 识别关键链 插入项目缓冲 插入接驳缓冲 插入资源缓冲 项目管理 关键链与关键路径（CPM）的区别 考虑了项目的不确定性 CPM通常采用最坏情况估计作为任务的工期，关键链以50%的可能性作为完工日期，加入了各种缓冲。 考虑了资源约束 关键链通常把任务开始时间尽可能推迟 避免磨洋工现象，若发生意外情况，有缓冲时间保障 问题探讨 早开工还是晚开工？ 如何控制进度？怎样衡量延期程度？ 是否需要给存在冲突的每一个资源制定详细的排程？ 在没有详细排程时，如何决定生产的优先顺序？是根据订单交付日期抑或其它？ 缓冲时间 任务链的1/2 假设工序1的平均完成时间为5，工序2的为5,工序3的为4,则缓冲时间为7天 如何考核 任务不能按时完工时，由于所定的完工时间只有50%的可能按期完成，因此允许一定程度的延期，但项目经理一定要解释清楚出现了什么样的意外情况，便于下次避免。若没发生意外情况，想使用项目缓冲有一定的难度 如何控制进度 当关键链上的任务延期时，损耗部分项目缓冲，不一定马上采取措施追赶进度，项目经理要周期性的评估项目缓冲的使用情况。 依照的原则是延期项目缓冲的1/3为正常，延期2/3必须施加管理控制措施。 如何解决多项目的资源冲突 根据订单的交付日期给出优先顺序是否合理？ 在关键链上的冲突资源，根据关键链侵蚀项目缓冲的多少给出优先顺序。 非关键链上，也根据非关键链侵蚀接驳缓冲的多少给出优先顺序？ 或者不关注，直到缓冲被侵蚀过多再关注。 主要内容 探讨－如何实施 找出关键链的方法 1、找出三条最长的路径画出工序、时间、设备图 2、看它们之间是否有资源冲突，若有顺序移动，得到关键链 3、关键链上的每一个步骤的详细时间都画出来进行控制，关键链上的步骤最好不延误 探讨－如何实施 非关键链的控制方法 1、非关键链由各个负责加