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基于“F+EPC”模式下的电力企业海外项目管理研究 ■ 盛慧峰 柯 慧 吴晓波 [摘 要] 海外电力工程项目管理具有其自身特点，要求电 力企业不断摸索和调整自身的管理模式，以应对外界越来 越复杂的市场环境与竞争压力。F+EPC 模式是应业主及市场 需求而派生出的一种新型项目管理模式。本文对 F+EPC 总 承包模式下电力企业海外项目实施过程中的设计、施工及 风险管理进行了论述。在学习和借鉴海外项目管理成功经 验的基础上，创新并深化项目设计、施工、风险管理措施， 促成海外项目标准化管理流程对于整个电力行业而言都将 是一次重大的提升与飞跃。 [关键词] F+EPC 战略模式 海外项目管理 电力企业 随着经济的发展及电力行业日趋成熟，市场竞 争也愈加激烈，只有那些具备复合型能力的、了解 客户需求的企业才能更加适应市场需求。项目投资 人（或业主）在此情形下，将会更加地注重项目的 商业运作，通过精简自身管理机构，将部分职能以 及建设的风险进行转嫁，从而实现海外项目投资价 值的高回报。为了达成这一目标，项目投资人会更 加愿意聘请那些具备设计、采购、施工、融资等一 体化管理与实施项目综合实力强的公司进行合作， 由其负责该项目的全过程管理与实施。因此，电力 企业要想开拓国际市场并占据竞争优势，就必须充 分考虑业主方的需求，提供自身技术实力，通过企 业的合并重组、收购并购等方式来扩大企业的规模， 并通过获取工程咨询、勘察设计、施工、设备供应 及项目运营等方面的资质水平来提升企业的竞争优 势。 一、 海外电力工程项目管理的特点分析 1. 目标明确性 目标就是方向，明确的目标会让方向更加清晰、 明确。目标管理作为项目管理中一项非常重要的内 容，会让工作更加具有目的性，项目管理更有效率。 一般情况下，海外电力工程项目所要历经的时间周 期是可以预估的。因此，为提高工作效率，项目在 不同的阶段应制定不同的管理目标及具体实现的措 施。 2. 投入大 电力工程项目建设的周期较长，一般从项目开 始进行可行性研究立项，到项目决策、勘察设计， 再到项目施工投产、工程验收以及后期的工程保修， 整个过程往往需要经过几年甚至是十几年的时间。 这其中需要涉及的参与方众多，工程耗资投入大， 对于企业的资金实力要求高。 3. 专业性 电力工程企业涵盖电力、土建、建筑等多个专 业，属于复合型产业，需要具备很强的专业性。为 了达成项目目标，不仅需要具有专业技能的技术人 员，丰富管理经验的管理人员，更加需要具备专业 知识技能懂管理的复合型人才，这样才能更好的进 行项目管理。 4. 不确定性 电力工程项目周期长，过程中蕴藏着很多未知 的和不可预见的因素，因此对于项目的管理并不是 那么简单，需要运用各种方法和手段来完成一个项 目的管理，是一项非常复杂的工作。电力项目管理 与一般的生产管理有着很大的不同，不但涉及到电 力企业内部的协调，还需要与外部施工单位、政府 等多方协调，更加大了不确定性。 海外电力建设项目复杂，建设周期长，系统庞 大，涵盖项目决策、可行性分析、设计、采购再到 施工等一系列环节，需要对过程中的合同、工期、 安全、质量、费用等众多管理因素进行综合考虑和 把控。 二、“F+EPC”模式的内涵 随着电力体制改革的不断深化与创新，我国的 电力企业不断摸索和调整自身的管理模式，以应对 外界越来越复杂的市场环境与竞争压力。特别是对 于海外市场的项目现场管理，由于其不确定性等特 点，更加要求企业必须不断进行探索和创新，寻求 一种契合客户需求及企业自身特点的管理模式来提 升企业在海外电力工程项目建设与发展过程中的竞 争优势。在实际的海外工程项目管理过程中，要根 据项目的自身特点、业主的实际需求及现场条件等 因素综合考虑。在特定条件下，一种管理模式还需 与其他模式相互交叉，由此派生出其他模式，正如 F+EPC 这种新型模式。 EPC 模式是一种集设计（Engineering）、采购 （Procurement）、建造（Construction）为一体的 工程总承包模式，目前在国际上较为常用。由于该 模式下业主方管理简单，需要协调的工作量小、设 计变更少、工期较短、施工质量好、业主风险较少 等显著优势，受到普遍认可。我国目前形成了一些 规模较大、在国内具有较大影响力的 EPC 总承包企 业，例如中国核电工程有限公司、中国电力工程顾 问集团公司等，这些公司尽管都属于国内的龙头企 业，但在设计水平、创新性等方面与国际先进水平 相比还存在着一定的差距，制约了国际市场的开拓。 EPC 模式的升级版本即交钥匙工程（Turnkey），同 时也被业内称作是 EPC-Turnkey 或 TKM 模式。该 种模式下对于工程承包商提出了更高的要求，对于 工期的要求更加严格，与此同时也需要承包商承担