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企业团队管理论文精选 　　 　　企业团队管理是一个较为复杂的过程以下是小编收集的相关论文仅供大家阅读参考 　　 　　一、科研团队绩效管理的特点 　　 　　1.科研活动的特点首先科研工作是一个复杂而系统的过程有些科研工作项目周期长且无任何规律可循对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次科研活动的进行往往都以团队的模式开展很多的时候是多个团队跨团队合作在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点研发活动是一种创造性的活动其研发的过程和结果都很难量化研发的成果在进行产业化之前很难精确的判断其价值而且产业化也需要一个比较长的过程因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期即便有了产业化的成果也很难区分清楚对最终结果的影响些影响是来自于最初的科研过程那些是来自于产业化的过程些是来自于产品市场推广的过程 　　 　　2.科研团队与科研人员的特点在科研团队内由于专业和分工不同所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点自我意识强注重自我实现与价值体现对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求 　　 　　二、科研团队绩效管理的现状 　　 　　1.在绩效管理角色定位上出现偏差科研团队的管理者多为技术出身很多团队的管理者重技术、轻管理缺乏绩效管理的意识视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面导致绩效管理无法落到实处流于形式另外人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验对科研工作各方面都缺乏了解因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系 　　 　　2.混淆了绩效管理与绩效考核很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节忽视了绩效管理其他的环节没有绩效目标的设定与沟通没有及时的进行绩效辅导也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象从而导致员工对绩效管理心生抵制反而削弱了员工的积极性 　　 　　3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱导致考核的结果受管理者主观影响较大不能公正的反应团队成员的实际绩效进而导致员工对绩效管理工作的抵制 　　 　　4.绩效指标设计不合理一是考核对象的选择有很大局限性有的企业只对项目团队进行考核对团队成员的个人价值没有进行衡量导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核同样也会导致员工的“个人主义”对团队的协作和互助造成了不小的障碍增加了部门内部的矛盾二是考核维度设置的局限性很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标无法对团队的战略进行有效支撑也无法体现员工和团队的实际工作价值三是绩效指标都是短期经济目标忽视了长期的发展性和战略性指标导致绩效管理与团队战略缺乏相关性同时也导致团队管理者和员工的短视行为不利于团队的可持续发展 　　 　　5.绩效考核结果没有得到有效的应用很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联从而失去了绩效管理的价值 　　 　　三、科研企业在绩效管理中的策略分析 　　 　　1.树立先进的绩效管理理念绩效问题的最终目的是为了解决问题提升效率而不是单纯的奖惩团队的战略目标必须通过员工的工作成果来实现管理者的管理目标也必须通过员工的行为来达成所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来在这个过程中团队管理者必须将团队的战略目标进行分解通过与员工的沟通与达成共识落实到每个员工的任务目标上制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后管理者还要紧密关注工作过程及时沟通鼓励员工的绩优表现对工作的偏差及时的调整对员工提供有效的支撑和辅导帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中管理者还需通过各种形式对员工工作的关键行为进行记录为的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈通过坦诚的沟通指出员工在考核周期内的成绩与不足共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案因此作为科研团队的管理者应该主导团队的绩效管理活动并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任 　　 　　2.建立完善的绩效管理体系一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程绩效目标制定是绩效管理的第一个环节是绩效管理的起点是绩效管理有效的前提如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标那么绩效