华为公司业务管理纲要.pptx

以客户为中心 华为公司业务管理纲要;《以客户为中心》读书笔记;《华为公司的核心价值观》2007年修改版;第一章;;华为怎么看？;EMT;;;蜜蜂学堂;;;华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识......因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务区争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。;蜜蜂学堂;;第二章 华为的价值主张;我的产品/服务，能协助客户创造哪些效益？;价值主张最基本的着眼点;;蜜蜂学堂;;什么叫奋斗？ 为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。;我说的长期艰苦奋斗士指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。;蜜蜂学堂;蜜蜂学堂;;蜜蜂学堂;;;;蜜蜂学堂;蜜蜂学堂;;;;对大质量体系的认识 要有一个全球视野的大的构架 我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学等众多领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。 日本的材料科学非常发达；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。;借釜日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化 大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲道。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植等各个方面形成了一整套完整的文化。这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能千的人，这些人都跑去了瑞士， 所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲 一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量文化，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴德国和日本的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推倒。;蜜蜂学堂;第四章;节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱 “深淘滩，低作堰’’，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠，澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治水准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。 深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖振内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务...... 低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标， 自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。;为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了， 有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了， 还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想呈起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。;;;第五章 客户满意是衡量一切工作的准绳;;5.2 公司的一切行为都是以客户的滿意程度作为评价依据;蜜蜂学堂;蜜蜂学堂;;;蜜蜂学堂;6.4 追求一定利润率水平上的成长;;;蜜蜂学堂;;在这个思想创造时代，什么是