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第7章 组织工作原理 本章主要内容： 组织结构设计原理 组织权力的配置原理 第一节 组织结构设计原理 1 组织设计 所谓组织设计是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动、组织结构和组织岗位的设计和再设计，把任务、权力和责任进行有效的组合和协调的活动过程。 三种情况下均需要进行组织设计： （1）新建一个组织（企业、学校等）（2）老组织的改造（3）老组织的局部调整和完善 2 组织结构 组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。 北京全聚德烤鸭店的组织结构： 3 组织结构设计的任务和基本原则 组织结构设计的任务： ----设计清晰的组织结构和组织中各部门的职能。 结构设计的基本原则 ： --目标原则 --分工专业化与协作原则 --统一指挥原则 --控制幅度原则 其中：控制幅度和管理层次： 控制幅度又称“管理跨度”是一位管理者能够有效地管理多少个下属。 控制幅度决定了组织中管理层次数目和管理者的数量。 管理幅度与管理层次的关系： 当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种反比例的关系。 扁平化组织 3 扁平化组织： 是指通过减少组织的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，使组织的决策层和操作层之间的管理层级尽可能减少，从而为提高管理效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。 扁平化组织优势： 组织扁平化摒弃了传统金字塔状管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性。 组织结构扁平化对组织管理的影响 ：6 1.在劳动分工基础上，更强调系统观念。2.减少中间层，导致“中层革命”。 3.知识的影响力凸现并日益加强。 4.灵活指挥。 5.分权。 6.加大控制幅度。 案例：河南警务体制改革 管理幅度的由来 因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。 美国管理学家Ｅ．Ｄａｌｅ通过对１００家大型企业的调查统计，发现这些企业总经理的直接下属经理的人数从１到２４人不等，而以６—１３人之间的占大多数。 影响管理幅度的因素： 1 上下级双方的素质与能力 2 计划的明确性和完善程度 3 面临变化的激烈程度 4 授权的情况 5 沟通的手段和方法 6 面对问题的种类（复杂、简单） 7 个别接触的必要程度 8 其他因素 1 权力、职权、指挥链 权力的类型： □制度权（合法权，法定权、职权） □专长权或专家权（由特殊的知识和技能而产生的） □个人影响权（感召权，由信仰和崇拜而产生） □强制权（惩戒权，应依法、制度行使—前提？惧怕） □奖赏权（前提？意愿） 指挥链： 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则 2 职权的分化（分类）：3 （1）直线职权： 人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。 （2）参谋职权： 管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。 （3）职能职权： 当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，可以授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 3如何正确处理三种职权的关系？ （1）积极维护直线人员的基本决策权。别的职权不能任意替代。 （2）注意发挥参谋人员的作用 □理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。（参谋的独立性；参谋不能代替直线人员决策。） （3）适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围。适当的范围内。不能全面使用。 □限制使用的级别。不能越过上级下属的第一级（组织中最接近的一级）。 4 职权配置方式—授权、集权、分权 （1）授权。 授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。案例分析: (下页) 2.集权与分权 集权，则