重庆百货公司薪酬绩效管理咨询诊断.ppt

- 本资料来自 - 重庆百货公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书 说 明 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断 项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次 总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99％，问卷样本占员工总数10％强 公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中 本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点 公司“分业经营”战略已经确立，但是“分业管理”思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划职能缺失 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头 重百人团结奋进，不断迈上新台阶 获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象 大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机 目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划 大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解 目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中 需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。 有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率 在进行责权管理划分应遵循以下原则： 可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。 一般地，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中 (见右图) 对等原则 各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等； 该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ； 通过诊断，新华信认为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题 目前总部仍基本沿袭单店经营下的管理方式，没有随着公司经营规模的扩大和多业态模式的推进转变职能。 90％的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。 经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。 组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象。 公司部分中层管理人员未能承担相应管理职能，哑铃形的组织管理难以支撑企业快速发展 在组织的金字塔中，塔腰部分过分纤细，不足以支撑企业的高速运转，导致上下管理脱节。 公司规章制度很多，但执行不力是目前存在的普遍问题，大家都清楚部门大的职责，但涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，常常需要大量的协调 某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订，落后于公司发展，影响了组织的效率。 目 录 一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排 人力资源管理体系可以分为六大模块 人力资源战略是企业职能战略之一，