用友ERP实施项目管理与监控.ppt

4.12沟通 沟通方式：会议、面谈、演讲、电话、传真、E-mail、短信、组合 会议制度：定期、不定期； 日常计划、问题、协调方面的沟通； 高层沟通与汇报 内部沟通：公司内部、团队内部； 关键决策人的沟通 4.13 项目管理信息化－UFPMP 立项 项目基本信息 团队成员； 项目规划与计划（主计划、里程碑计划、收款计划）； 项目周计划与计划完成、进度完成确认； 项目周状态报告； 顾问个人周计划； 项目成本核算与成本考核 项目收入完成考核； 顾问个人工作量考核； 4.14　收款管理 清晰了解项目进展与问题； 项目进展状态的汇报； 前期的辅垫； 关键人，逐个确认； 客户经理与项目经理的配合； 4.15 多项目管理 多项目协同管理 NC的大项目最多可兼顾2－3个（同城）； 计划的管理和推动、协调最关键； 团队合理资源安排，合理分工，分工协作； 计划精细化、分工明确，加强沟通； 五、讨论和案例分析 实际案例讨论 案例分析与讨论 六、课程内容总结 资料共享 资金管理实施知识库 全面预算实施知识库 房地产行业实施知识库 合并报表实施知识库； 新会计制度课件 …… * * * The Project Manager must effectively manage the scope of the project. During the implementation, there may be numerous requests to change project scope. Effective project management requires that scope be clearly established and aggressively maintained. To make changes to the project scope during the implementation, an approval process must first be clearly defined – all changes must be fully documented, including expected impact on both budget and project schedule. In case of local rollout projects as part of a global program, required scope changes which have impacts on the template, the whole enterprise scope or the rollout schedule have to be escalated to the global rollout manager. 四、ERP实施项目管理与监控 4.1项目实施的阶段策略 1 项目准备 2.1-2.8 需求分析与方案定义 2.9 分析与设计财务 2.9 分析与设计制造和SCM 3 开发与确认改变 财务 3 开发与确认改变制造和SCM 4 实施财务 5 新财务 系统运行 4 实施工厂1 4 实施工厂2 5 新系统运行 工厂1 5 新系统运行工厂 SEG1 SEG2 SEG3 SEG4 总体方案，分步上线 阶段细分 配置相应的资源 设计不同的路线 安排计划 4.2实施路线的剪裁设计 假设每个活动/任务都包括 按建议的顺序执行每个活动/任务 确定当前所在的位置（系统生命周期） 去除不必要的活动 裁减角色和职责 定义阶段（segmentation）策略 准备裁减的项目计划 准备下阶段里程碑计划 讨论 设计一个项目的实施路线 ABU-N/ABU-I 集团型（多组织）、多期 单组织、多期 一个升级+开发项目如何设计？ 4.3项目目标与范围管理 自始至终明确的目标 明确的业务需求范围 每个业务流程中的关键数据和控制　 每个业务的分析结果 模块功能的匹配 明确的实施单位范围和地点范围 明确的可确定的交付成果 从售前（项目开始）开始控制、启动前谈判 控制项目范围 Maintenance Project Scope Project Scope Project Scope Project Scope Schedule Quality Cost Technical Change Change 售前支持阶段： 　 -充分的风险评估与应对方案； 　　－规范的工作流程 　　－重点明确双方责任和义务 　　－项目实施范围 　　－验收标准和付款条件。 实施阶段：