班组长(主管)能力提升3.pptVIP

2、社会与环境的激剧变化 四大主要因素： A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源 4、问题研讨 （1）面对问题的心态 A、解决问题、达成工作目标 解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位 紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当 C、区分问题的类别 发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题 （3）处理方法-“问题—解决”程序 （4）发掘问题—把问题看作成一座冰山 问题冰山 5Why的分布层次 （5）问题分析及改善手法 常用问题分析与改善手法有五种 问题分析及改善手法 5W2H法 问题分析及改善手法 头脑风暴法 六：提案建议制度 八、一线现场管理 1、现场管理方法 决定重点管理项目---工作中能否抓住重点， 是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理 下列工作，并能分清轻重缓急 （1）影响后序工作的事务 （2）有牵连影响的跨部门工作 （3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务； （5）员工非常关注的方面等等 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 　 现时、现地（场）、现物(象) 当事情发生时,立即(现时)去现场,看 现象。 6、现场管理的金科玉律 7、管理的标准化 8、实施标准化管理之过程 九、生产过程控制管理 思考题： 1 班组之间、部门之间的配合 需要那些部门的配合？ 2 消除问题与隐患 如何发现与消除？ 4。生产过程物料的损耗控制 5、确保工位平衡与流水线畅通 工位平衡管理8大要素 标准工时的作用 工作时间管理 消除堆机，确保顺畅 生产线速度的控制 人员动态管理 临时工的管理 注重管理新手 有效管理生产资格人员 6、生产过程管制七工具 流程图 配置图 过程控制计划（QC工程图） 作业指导书 图纸 SPC管理图表 各种报表 制定生产线配置管理图 生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。 9、紧急生产任务安排与执行 紧急生产任务有那些特点？ 紧急生产任务的应对措施 紧急生产任务应对措施 紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施，是否会构成影响那就要看生产管理者的处理方式和能力了。 主要的改善观念 ■持续改善、采用PDCA循环 ■改善注重过程。 ■全面质量管理(TQM) ■全员生产保全（TPM）。 ■提案建议制度。 ■小集团活动（QCC） ■向效率要利润 ■用数据说话。 ■下一流程就是顾客。 高层管理 中阶管理 督导管理 作业人员 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 改善注意过程 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进 “结果”，必须先改进“过程”。 十. 管理人员自我革新能力培养 一、在工作方面做到自我评鉴 二：主管须拥有的五种勇气 三、经常保持八条危机意识 四、主管应具备的五种习惯 （1）日事日毕，日清日高 （2）自愿承担艰巨的任务 （3）始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好 （4）向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议 （5）严以律已，宽以待人，处事公正、公平。 5、自我提升与成长规划 故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后