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集团企业如何制定薪酬策略 集团企业人力资源总监们经常会遇到这样的难题： 1、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？ 2、不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与 差异性呢？ 3、怎么才能避免 “一抓就死，一放就乱 ”的尴尬局面？ 要解决上述问题，首先要明确集团企业的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式。 一、薪酬策略 通常情况下，企业薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面（图 1 ）。 1 薪酬策略 （一）薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。 1、薪酬领先型策略 采用这种策略的企业多数具有以下部分特征： （ 1）处于垄断地位的行业。处于垄断地位的行业意味着该行业内竞争对手较少，企业不 会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。 在这种情况下， 实行高薪 酬是切实可行的。 2）投资回报率较高。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬，主要是因为其回报率高，能够获得高额利润。 3）人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。当人力成本在企业经营总成本中所占的比率较低时，薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。 2、市场追随型策略 支付与同行业竞争者相同的工资水平。事实上，这也是一种最为常用的薪酬策略，大多数 企业都是这种策略的执行者。 实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自己的人力成本 与竞争对手保持一致， 而不至于产品在市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够有一定 吸引和保留员工的能力， 不至于在人力资源市场上输给竞争对手。采取这种薪酬策略的企 业的风险可能是最小的，但在吸引优秀的求职者方面没有明显优势。 3、市场滞后型策略 采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业，边际利润比较低， 企业投资回报 率较低，企业承担不起高额人力成本压力。 市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。 但是 这种的节余会被长期的成本所抵消， 因为采用这种薪酬策略的企业可能很难招募和保留高 素质的员工。即使可以，在一定程度上也会给企业造成较高的员工流失率。 但是，如果这种策略是以牺牲当前收益为代价，提高未来收益为目的的话，则可提高员工 对企业的承诺度，凝聚员工，培养团队意识。比如在高科技行业中，一些企业员工的薪酬 低于市场平均水平，但是员工可以以合理的价格购买企业股票或者股票期权，这种将薪酬 与未来高收入组合在一起的薪酬策略不仅不会影响企业吸引和保留员工， 反而会激励员工 更加努力工作。 4、混合型薪酬策略 混合型策略是指企业在确定薪酬水平时时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不 同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些 公司针对核心层采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。 混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性， 对于稀缺的人才及企业希望保留的关键 职位的人才采取薪酬领先型策略， 而对于人力资源市场中的富足人员及低职级的员工采用 追随型甚至滞后型策略， 不仅有利于控制企业的人力成本， 而且还有利于企业保持自己在 劳动力市场的竞争力。 （二）薪酬结构策略 根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构策略分为三类： 1、高弹性薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益高度挂钩， 变动薪酬所占比例较高。 该种薪酬结构策略具有很强的 激励性， 员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。 这是一种激励性很强的薪酬结 构策略，变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于非常次要的地位。 2、高稳定薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密，变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强 的稳定性，员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，变动薪酬则处于 非常次要的地位，所占的比例非常低。 3、调和型薪酬结构策略 即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化， 这种薪酬结构策略既有激励 性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。 一般来讲，在薪酬结构策略选择方面， 高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生产一线人员，调和型薪酬结构策略适用于中层管理者，其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略。对与高级管理人员和生产一线人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强对