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华为如何培养员工领导力 　　 任正非提倡走出去无论是技术或者业务出身在国内市场的优秀销售表现的会被派往海外即便是博士毕业的徐直军、公司的元老人物胡厚昆都不在例外 　　 华为独联体区总裁李杰在1998年金融危机后进入俄罗斯一年毫无进展据说任正非对李杰表态：如果俄罗斯市场复苏后华为还拿不到单子你就跳楼吧！华为所有海外地区的经理都是顶着这样的压力在海外打市场 　　 拓展海外业务而一度风头很劲的徐直军已经在年调回国内主抓3G海外业务由胡厚昆接管但由于思科诉华为一案熟悉海外的徐直军不得不一直往返于国内外直到诉讼案以和解结束 　　 年3月在深圳企业“走出去”战略经验交流会上发布海外销售目标的是华为技术有限公司副总裁胡厚昆 　　 高管们接连走出去面对不熟悉的海外市场在压力下成长 　　 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化通过持续“淘金”华为构建出一支超越国内竞争对手的团队 　　 对人力资本的重视 　　 20年来华为在人力资本上的持续投入相当惊人仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元国际排名前十位的人力资源管理咨询公司华为五年内就先后请了三家 　　 人们通常认为华为之所以敢在人力资本上高投入是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策其实任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力即使在当年盈利状况不佳华为也坚守原则华为认为人才是资本而且是比金钱更重要的资本因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制 　　 大危机之下那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的才是领导力培养的真正英雄 　　 轮值 　　 公司在年实行了一套轮值CEO制度由三位高管郭平、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职每六个月轮换一次 　　 轮值制度平衡了公司各方面的矛盾使公司得以均衡成长轮值的好处是每个轮值者在一段时间里担负了公司COO的职责不仅要处理日常事务而且要为高层会议准备起草文件大大地锻炼了他们 　　 每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车牵引公司前进他走偏了下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向使大船能早一些拨正船头避免问题累积过重不得解决 　　 作为轮值CEO他们不再是只关注内部的建设与运作同时也要放眼外部放眼世界要自己适应外部环境的运作趋利避害我们伸出头去看见我们现在是处在一个多变的世界风暴与骄阳和煦的春光与万丈深渊…… 　　 重点培养 　　 自年实行轮值CEO制度以来任正非花了大量的时间来教导、培养这三位轮值CEO 　　 一些观察人士认为轮值CEO制度是缩小候选人范围最后从中选定任正非接班人的一种方法但据华为称这一制度并非是为了从中筛选出一位接班人此番做法同时也是对于关于接班人流言的回击 　　 华为如何培养员工领导力[篇2] 　　 第一阶段：新人入职让他知道来干什么的（3—7天） 　　 为了让员工在7天内快速融入企业管理者需要做到下面七点： 　　 1．给新人安排好座位及办公的桌子拥有自己的地方并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）； 　　 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人相互认识； 　　 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好； 　　 4．hr主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值； 　　 5．直接上司明确安排第一周的工作任务包括：每天要做什么、做、与任务相关的同事部门负责人是谁； 　　 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评）并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在里； 　　 7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触消除新人的陌生感让其尽快融入团队关键点：一起吃午饭多聊天不要在第一周谈论过多的工作目标以免造成压力 　　 第二阶段：新人过渡让他知道如何能做好（8—30天） 　　 转变往往是痛苦的但又是必须的管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度下面提供五个关键方法： 　　 1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人让他知道写规范的公司邮件发传真电脑出现问题找个人如何接内部电话等； 　　 《华为如何培养员工领导力》全文内容当前网页未完全显示剩余内容请访问下一页查看 　　 ?