小件快运战略联盟势在必行.docxVIP

撰文/本刊记者熊燕舞通讯员胡竑正客运资源，改革行包运输管 撰文/本刊记者 熊燕舞 通讯员 胡竑正 客运资源，改革行包运输管理体制，放 宽货物托运标准，大力发展小件快运业 务，取得了较好业绩。 然而，长途客运的区域性较强，企业 各占一方，大区域范围的网络难以形成。 以上海至杭州班线为例，每天57辆车发 班114个班次，但仅上海就分布在8个站 点发车，而且这57辆车分别属于上海与 浙江的22个经营单位，22个经营主体如 果不合作怎能形成有效的运输网络？ 龙头企业及其组织功能缺位的后 果就是：不同规模的运输企业以及广大 的单车运输户出于各自的利益要求而展 开压价等恶性竞争，不但造成运营效率 与效益的持续下降，而且压缩了行业的 总体利益空间。换句话说，我国道路运 输市场存在的最根本问题是缺乏具有组 织功能的龙头企业来整合资源。 同时存在的一些因素也使“小件快 运”难以形成核心竞争力。比如：客运站 经营者与车辆经营单位分离的现状，导 致货物承揽方与承运方分离，特别在运 费结算上往往存在分配不均、结算困难 等；缺乏相应的行业法规和标准。 由于理论方面对小件快运和长途客 运本身的特性分析研究资料偏少，由此 导致了长途客运企业在开展小件快运服 务时，基本上是按照一般行包或一般货 物的运输经营方式进行运作，使得小件 快运业务即将陷入可以做但做不大、做 不好、做不成行业的怪圈。 面对快速发展的快件货物运输市 场，道路运输行业管理部门以及相关的 长途客运企业己经意识到了其重要性和 近十年来，关于小件快运的的会议不断召开，小件快运战略联盟趋势不断加快 少资金？钱从哪里来？难道要我们在强 大的竞争对手面前将市场拱手相让？ 打破行业壁垒，组建战略联盟，整 合客运网络资源，构建各中心城市区域 快运网络，形成中心城市辐射县（市）、 乡村的快运网络，已经不可避免地成为 运输业必须直面的热门话题。 如果将全国1万多家客运站作为小 件枢纽站，全国15万多条班线作为运输 专线，160多万辆营运客车作为快运工 具，全国小件快运联网运作，全部实现 品牌经营，那将是一种怎样的精彩！ 梦想总归是梦想。虽然说我国包 括小件在内的快递市场规模高达500亿 元，虽然说未来10年市场总量将超过 5300亿元，虽然说小件快运作为快件货 物的细分业务，其市场份额理应超过快 递。但人们也明显地感到，现在这种“单 独品牌、各自独立经营”的模式，已经越 来越不适应小件快运尤其是现代物流业 发展的需要。 当前，快件业务全部放开，四大跨 国快递巨头在中国国际快递市场份额已 经达到80%。在巨大的市场的诱惑下， 到底有多少时间来等我们的公路运输企 业慢慢成长？完善货运网络到底需要多 “针插不进、水泼不入” 小件快运在我国经历了较长的起步 阶段，正在进入快速发展的轨道。由于小 件快运业务易操作，技术含量低、投资少、 回报高，长途客运企业又有着开展小件快 运业务的天然条件，因此小件快运备受行 业管理部门和公路运输企业的青睐。 同时，大多数客运站的行包业务正 在不断萎缩，针对这一状况，一些企业 尤其是长三角、珠三角等经济发达地区 的公路运输企业，创新经营思路，挖掘 36 运输经理世界 巨大的市场商机，都在不断地探索和研究有关问题。虽 巨大的市场商机，都在不断地探索和研 究有关问题。虽然各地小件快运都在快 速地发展，但与快件货物运输市场发展 的节奏相比，以及与外资企业等竞争对 手的经营举措相比，长途客运企业的步 伐相对缓慢。 东共同创立的，拥有独立的资产、人事和 管理权限，股权式联盟一般不包括各成 员的核心业务，具体又可分为对等占有 型战略联盟和相互持股型战略联盟。 对等占有型战略联盟是指合资经 营的项目分属联盟成员的局部功能，双 方母公司各拥有50%的股权，以保持相 对独立性。相互持股型战略联盟中联盟 成员为巩固良好的合作关系，长期地相 互持有对方少量的股份，与合资、合作 或兼并不同的是，这种方式不涉及设备 和人员等要素的合并。 当联盟企业不想设立专门的合资公 司时，可采用契约式联盟，通过制定协 议，共同经营某些线路，这种协议并不 给联盟内各成员带来资产、组织结构和 管理方式的变化，仅仅通过协议规定合 作项目、完成时间等内容。成员之间仍 然保持着各自的独立性，甚至在协议之 外仍然相互竞争。根据区域的不同，可采 用同区联盟与异区联盟。前者针对同一 市场区域的企业，后者针对不同区域的 企业，在我国现行体制下，是以行政区划 为单位的。 2．根据联盟成员的类型，可采取 横向联盟、纵向联盟或网状联盟。 横向联盟是指彼此相互独立地从 事相同长途客运的公司之间的联盟，这 类联盟多由从事竞争性活动的企业组 成，其目标是通过联盟实现规模扩张及 网络化。纵向联盟是指从事长途客运的 企业与从事不同业务即快运业务的上游 或下游