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商业模式创新与财务风险 商业模式 美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。二十一世纪的竞争不是产品与产品之间的竞争，也不是品牌与品牌之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，更是企业家面对新商业新市场在观念上的革新与实践上的竞争。 波特五力 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特三大竞争战略 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为:1、总成本领先战略(Overall cost leadership)2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus) 蓝海战略 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海战略分析工具：四步动作框架 ●哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？●哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？●哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？●哪些产业内从未有过的元素需要创造？ 蓝海战略望梅止渴 　　畅销书《蓝海战略》只是抓住了这个时代流行的元素，不但在理论上毫无突破，在现实的商业环境中更是不堪一击。 　　撰文：孟庆祥 　　一位咨询师给电信运营商设计了基于“蓝海战略”的定价方案，据说该方案是一个可以确保利润增长的双赢的方案。一方面，运营商可以更有效地发挥价格弹性的作用，让多上网的人多交钱，又能提高对网络需求少的用户的吸引力。另外一方面，运营商还可以给有价值的网站分成，以促使网站开发用户更喜欢的内容。这个方案看上去很不错，却有一个根本的漏洞，就是无法抵御竞争对手有效的攻击，竞争对手只是以现在的定价方案就足以摧毁他们设计的蓝海方案。 　　发现“蓝海”疑点 　　“蓝海战略”声称能够回避竞争，的确抓住了这个时代流行的元素，但它却没有能够开出一个有效的处方来。 　　“蓝海战略”的提出者认为，企业并不存在持久有效的基因使一个企业永远优秀，唯有通过大幅度改进的“蓝海战略”才能取得阶段性的成功。他们给出了一个“蓝海战略”和传统的红海战略的比较，但是如果给这个表格加上一个栏目，就会立即发现所谓蓝海的诸多疑点(见下表)。 　　更进一步，说“蓝海战略”没有任何新鲜的突破并不过分，迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，企业可以选择的竞争战略包括总成本最低、差异化和目标聚焦等三种战略。蓝海只是组合了总成本最低和差异化两种方案，并指出企业还可以有第三种选择，就是总成本又低、差异化又高。而这个也不是什么创新，波特在其另外一本书《竞争优势》的第三章开篇道：“成本对于标新立异战略极为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。” 　　无竞争区域 　　迈克尔·波特作为企业战略的鼻祖和大师，他的研究集中在竞争领域。人们自然会诘问：“难道企业战略除了竞争没有别的吗？” 　　是的，基本上是如此。企业长期的利润取决于长期的竞争优势，短期的利润取决于短期的竞争优势。不管是人力资源还是研究开发，不管是外包还是开发解决方案。所有战略归根到底是为了取得竞争优势的部署。 　　很多电信设备公司都声称如果电信运营商采用了他们的设备就会赚更多的钱。因为他们的设备可以提供差异化的服务，给那些有钱的顾客提供更高质量的网络，收取更多的费用。这个主意看起来也很美，现实中，先不论顾客是否肯为“更好的网络”支付更多的费用，如果竞争对手有能力提供优质的网络、平凡的费用，那么这种策略有什么实际呢？ 　　比如沃尔玛卖39美元的微波炉，同类型的产品GE公司卖199美元。这让我们确信自己被GE狠狠宰了一刀。即便199美元的产品会有一系列更优质的材料和特殊的功能，那为什么不是99美元呢？ 　　还有一个问题是沃尔玛为什么不把他们的微波炉价格提升到49美元，是因为他们超级善良，不愿意赚大钱吗？当然不是，最客观的原因是销售低价微波炉的不只沃尔玛一家，只有定价39美元才能有效地应对竞争。 　　把公司取得成功归结为一条简单的商业理念，或者是有效地回避了竞争，是非常愚蠢和错误的。而且，实际情况是，绝大多数成功的公司是因为他们能有效地参与竞争。 　　本·富兰克林说：“节约一便士便赚了一便士。”这也是山姆·沃尔顿的核心思