管理技能提升训练资料培训课件.ppt

生产主管核心管理技能提升训练;培训课程纲要; 一.主产主管的角色定位;A。清楚认识你所担当的角色 B。主产主管的职责有那些？ C。主产主管的职权有那些？;生产主管角色认知—自我定位;生产主管的角色认知—自我定位; ●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是??班人做事而不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习） ●安全意识（安全重于一切） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） ; 三、日常管理容易陷入的八大误区;;五、成功主管的八项准则;六、认识你的IQ、EQ、AQ;七、主管人员类型分析;二、目标管理能力培养— 从目标---计划---实施;资料来源：世界经理人文摘 2002年8月;1、目标的设定; A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则 S代表Specific： 目标一定要明确具体。 M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：目标是可以达到的。 R代表Reasonable：目标是合理的。 T代表Timetable： 目标一定要有时间性。 ; ;;千斤重担众人挑，人人头上有指标;5、目标如何来实现;6、从目标到具体的计划;利用PDCA达成工作目标与提升绩效;人们不会做你希望的，人们只做你检查的;;; ;二、社会与环境的激剧变化。;发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力; ; ;四、问题研讨;1。面对问题的心态;A、解决问题、达成工作目标 解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位 紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当 C、区分问题的类别 发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题 ;3、处理方法-“问题—解决”程序;4。发掘问题—把问题看作成一座冰山;;;5Why的分布层次;发掘问题—应用 5WhyIH 工具;六、问题分析及改善手法; ;问题分析及改善手法;问题分析及改善手法;;七：问题解决与提案建议制度;研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？;四、现场管理的基石—“6S”管理与目视管理;1、6S：现场管理之基石;2、6S之间的关系; 3、推行6S的最大作用 革除员工马虎之心，养成对每件工作都严格要求的良好习惯，从而提升人员品质，进而提升整间公司的管理水平。 ;具备了成功的修养;4、6S认识的误区;规范本身不够完善； 借口工作忙不执行规范； 执行得不够彻底； 应付式的执行； 热潮过后又恢复原样； 个人习惯难以改变…… ;■ 最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少； ■ 中层管理人员执行力度减弱，或是有一点成绩  就放松，缺少持之以恒的恒心，或是敷衍行事； ■ 每個人都認為別人在做這件應該做的事﹐但實際上沒人在做，員工在心理上認為 “這不是我的工作” ■ 提供的資源不足 ■ 缺乏系统的策划，急于求成，沒人知道在相應的  時候應該做什么， ■ 缺乏持久推行的动力。; ●三大关键： ;;1、目视管理的目的：;2、目视管理的作用：;3、目视管理可以取得的预期成果：; ;五:生产过程控制管理;1、现场管理方法 ; 决定重点管理项目---工作中能否抓住重点， 是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理 下列工作，并能分清轻重缓急 （1）影响后序工作的事务 （2）有牵连影响的跨部门工作 （3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务； （5）员工非常关注的方面等等 ;; ; ;6、现场管理的金科玉律;7、管理的标准化;实施标准化管理之过程;;;;9、思考题： 生产前要做好那些准备工作 ？; 10、合理安排作业人员; ;物料损耗控制流程; 工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作