《新产品开发管理》(PPT).pptVIP

（4）自主团队 CEO 研发部 生产部 市场部 项目经理负责跨部门的协调和沟通，团队成员重新安排工作，但只要向项目经理汇报 项目经理 职能型团队 轻量级团队 重量级团队 自主团队 优 点 促使高度专业性和技能型的开发 项目的协调和管理被清晰地委任给一个项目经理。可持续专业和技能的发展 提供项目组织的整合和速度。保留了一些职能性组织的专业性 资源在项目团队内部可优化配置。技术和市场权衡可进行快速评估 缺 点 不同只能组别之间的协调可能缓慢官僚 比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者 比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者 团队成员可能在保持领先的专业技能方面有困难 典型 范例 定制化开发；开发与标准设计略有变化的公司 传统汽车、电子产品以及宇航公司 在汽车、电子产品以及宇航公司中许多当前成功的项目 创业公司、希望获得重大突破的公司，在极端多变的市场中竞争的公司 重大 课题 如何整合不同功能已达到共同的目标 如何平衡功能与项目。如何同时评估项目和功能成效 如何保持功能专业性，分享在不同项目中学到的经验 选择方案 职能型 职能矩阵 平衡矩阵 项目矩阵 探险队 有（无委员会） 内部的 外部的 0%——20% 20%——40% 40%——60% 60%——80% 80%——100% 项目化程度 运作特征 组织形式 职能型 职能矩阵 平衡矩阵 项目矩阵 探险队 领导者的决策权 非常小 几乎全部权力 与职能部门的独立性 无 完全独立 成员花在项目上的时间百分比 非常低 全部时间 项目的重要性 低 非常关键 项目带给公司的风险大小 低 高 项目的可拆分性 低 高 决策中的不确定程度 低 非常高 团队抵制公司制度的能力 无 几乎全部 3、团队形式的选择 项目化程度高将鼓励跨职能的整合 如果现有的职能专家知识对于项目的成功是关键的话,职能型组织可能要好一些，因为这样的组织形式鼓励开发高水平技术专家知识。 如果个人仅仅在项目中工作较短一段时间，那么采用职能组织把他们组织起来更有利于高效率地利用他们的时间。 如果快速上市是至关重要的话，应该优先选择具有项目化水平高的组织形式，这是因为，项目型团队一般协同作业，能够更快地解决冲突，很少有官僚作风。 考虑因素 1、对于本项目的新产品收益具有多大程度的决定性意义？（5=非常关键） 2、一般来讲，公司内部开发本项目的新产品的难度有多大？（5=非常困难） 3、要想在本项目的市场上赢得竞争的难度有多大？ （5=非常困难） 4、从事与本项目类似项目的个人风险有多大？ （5=非常高的个人风险） 5、本项目的产品制造需要新的程序吗？ （5=很多新程序） 6、本项目的产品营销需要新的程序吗？ （5=很多新程序） 7、本项目形成的产品预期可以带来多高的现金贡献？ （5=预期非常高的贡献） 8、围绕本项目存在不同寻常的政治环境吗？ （5=非常少见的内部政治环境） 9、从公司的任何一个部门寻求必要技术的困难有多大？（5=非常困难） 10、本项目中的产品与现有产品线的其他产品毫无联系吗？（5=几乎/完全没有联系） 11、在公司层面，你有使用过高度项目化组织方案的经历吗？（5=经历过） 12、本项目技术部分的实现有多困难？（5=非