企业战略控制概述课件.pptVIP

第十二章 企业战略控制;第一节 战略控制概述; 在战略的实施过程中，现实状况总会偏离于理想状态，无论战 略制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行战略的过程 中总是会或多或少地遇到与计划不一致的现象，这就显示了控制的 必要性。斯蒂芬?罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制 定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动 起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管 理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一 个环节，即控制，战略控制的必要性主要是由下述原因决定。; 合理授权是管理的一个基本原则，只要企业经营达到一定规模，企 业战略管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。 时间与精力的限制要求他委托一些助手或战略管理部门代理部分管理事 务。类似地，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管 理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高 一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都 制度化或非制度化地分散于各个管理部门和层次。企业分权程度越高， 控制就越有必要。控制系统可以及时掌握被授予权力人员的权力使用情 况，以保证授予他们的权力得到正确地利用，促使这些权力组织的业务 活动符合计划与企业的目的。如果没有控制，没有为此而建立相应的控 制系统，战略管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现权力滥用或 活动不符合计划要求等情况，也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。; 在一个企业内，不同层次、不同部门的管理人员在认识和能力上 总存在一些差异。由于这些差异的存在，即使企业制定了完善的战略 规划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然 是必要的。完善规划的实现要求每个部门的工作严格按计划要求进行。 然而，由于组织成员是在不同的时间和地点进行工作的，他们的认识 能力也不同，对规划要求的理解可能存在差异；即使每个员工都能正 确地理解规划的要求，但由于工作能力的差异，实际工作结果也可能 在质和量上与规划要求不符。这种某个环节可能产生的偏离规划现象， 会对整个企业战略实施造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制 是非常必要的。;; 所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地 与外部环境进行必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境保持 高度的适应性。现代企业所面临环境控制因素具有多样性和相互依 赖性，这决定了企业必须与外界信息来源进行互相交流来获得高度 的适应性。例如在实际中，要使公众对企业形成有利的认识需要很 长时间，这就需要积极地、源源不断地投入智力和资源。战略必须 在实际中进行适当检验，注重反馈和动态发展，注重信息收集、分 析和检验，以唤起人们的意识，吸收集体意见，协调其他与权力和 行为有关的行动。;;;;;; 战略控制的目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价标准、审视战略基础、衡量企业绩效及战略调整或变革; 战略控制的首要步骤就是根据预期目标和战略方案制定出战略评价标准。在制定战略评价标准之前，企业需要评价已定的战略计划，找出需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。;;(二)监视关键战略因素的变化; 衡量企业绩效就是考查企业是不是在令人满意地朝着既定目标前 进。这一活动包括将预期目标与实际结果进行比较，确定两者之间的 差距。有了偏差之后，首先要分析偏差的性质，即偏差是否可以接受， 如果偏差不大，或偏差无关大局，或纠正它要耗费太大的成本，这时 可以考虑不对偏差进行纠正。; 如果战略实施中出现的偏差较大，企业应考虑采取纠正措施或实 施权变计划。在战略实施过程中，一旦推断出公司外部环境带来的机 会或威胁可能造成的后果，则必须采取相应的纠正或补救措施，即实 施战略调整或变革。;第三节 战略控制类型;;; 反馈控制，亦称事后控制，是指战略实施过程结束以后，对这段时期的资源利用状况及其结果进行总结。基本原理是在企业战略 推进过程中对行动的实际结果与期望的控制标准进行对比，然后根据偏差大小及其发生的原因，对战略的输入和执行过程采取纠正措 施，以使最终的结果能符合控制标准的要求。;二、依据控制对象和目的分类; (4) 风险转移。当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到 很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活 动，从而