企业价值评价体系设计课件.ppt

五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 中期述职报告 中期述职报告 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价 中期述职报告 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 案例：G公司工作述职报告 表一：计划目标完成情况自检 案例：G公司（续） 表二：问题分析及改进策略 问题分析： 改进策略： 案例：G公司（续） 表三：任职资格评定表： 案例：G公司（续） 表四：沟通及指导记录表 沟通及指导记录： 述职者： 直接上级： 案例：G公司（续） 承诺目标及衡量标准： 具体实施措施： 任职资格改进计划： 表五：下阶段工作目标 案例：H公司工作述职报告 1、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成程度与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。 4、核心竟争力提升的策略与措施 指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对实施结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和阶段目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度 衡量我们各项工作的重要尺度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。 6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理计划和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。 案例：H公司（续） 案例：H公司（续） 7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，标准预算，以便检查和考核,以形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。 六、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效改进系统 绩效管理循环 辅导 沟通 不断创造 高业绩 目标 计划 评价—开发 报酬 激励 目标 —依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。 辅导 —管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。 评价 —公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。 报酬 —给予贡献者以合理回报。 绩效管理循环 管理者的绩效观念 对于管理而言,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效考核在绩效管理中的地位及作用 从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段。 绩效考核中各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定 部门人力资源部 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级HR和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者及员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观