青岛啤酒内部控制分析.docVIP

一、青岛啤酒的内部控制制度 1．内部业绩评价。内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。青岛啤酒2001年年报显示当年的净利润为10 289万元，与预计实现净利润17 051万元尚有一段不小的差距。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。2001年年底，青岛啤酒决定采取以EVA为核心的管理重组方案，建立起一个更加合理、科学的激励与约束机制。 （1）以EVA为中心的目标管理体系。应用EVA意味着要改变整个公司的管理机制与行为。在财务方面，要求整个财务体系要按照EVA来编制财务报表，以改变公司用于表达财务目标的方法多而乱的局面。同时，EVA为决策和营运部门建立了联系通道，也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。 （2）EVA与年薪制挂钩。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。以EVA为中心的激励制度的建立，弥补了青岛啤酒现有的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，避免了企业总部和内部单位之间目标不调和现象的发生。同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，他们将更为精明审慎地利用资本。 （3）组织结构改革。青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业