公司并购后整合方案的策划与实施.ppt

为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养 核心业务 战略业务 新兴业务 管理者 企业家 创业者 人才类型 行业经验及管理技能 目标与计划导向 纪律性强 对于成长的自我激励 心理素质能适应较强的不确定性 果断决策能力 思路活跃不拘束 善于建立创新的业务模型 敏锐的市场嗅觉和反应 团队领导能力强 短期业绩评估 固定收入比重高 不允许失败 提供行动与决策的高度自主权 股权激励，可变收入比重高 允许“良性”失败 精神激励与认同 提供高度的自由度 进行战略业务领导者的素质培养，并使其向企业家过渡 素质要求 用人方式 对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式 核心业务 战略业务 新兴业务 财务绩效 现金流状况及利润贡献 经营绩效 成功概率 回报大小 业绩评估重点 利润 资产回报率 成本控制 生产率 销售收入成长 市场份额提升 客户发展数量 预期净现值 新项目数量 项目实施进程 客户发展数量 收入及份额提升 业绩评估内容 分业务的专业化经营有利于集团内部未来业务的成长和核心能力的培养 从产业的角度考虑板块的发展 当将各种不同且不相关的业务放在一个公司内部进行经营时,管理者更多的考虑的是如何平衡内部的资源;而专业化经营公司的做法是公司的全部资源集中,更注重产业的发展现状与趋势,制定适合产业发展的营业模式,而获得更好的增长 提升公司的核心竞争力 在公司实施专业化经营以后,公司的管理层可以将所有的资源和经理集中在同一个市场,充分考虑竞争的环境,加强公司既有的优势,同时对公司的劣势进行改进,使公司始终保持并提升核心竞争能力 利于公司的管理实现目标 实行专业化经营以后,公司的各业务板块可以根据选定的业务模式积极地发展,利于公司对板块业务未来发展方向和趋势地把握与调整.同时公司对板块发展地目标也有了比较清晰的预期 有利于吸引外部投资 现有的资本市场往往追逐企业主营业务突出的企业,如果专业化经营的公司成功,更容易吸引到投资,同时集团内部专业化经营合理也有利于集团的改制和企业分批入市 阻碍企业变革的主要因素 转变的阻力 20% 40% 60% 80% 100% 现有体制的限制 领导层的承诺不足 缺乏领导 不现实的期望 缺乏跨功能的团队 不充分的团队和个人技能 技术类用户没有参与 项目范围太窄 根据Information Week对企业变革的一项调查，在被调查企业中有60％的企业把“转变的阻力”列为阻碍企业变革的因素。由此可见，变革管理对企业变革项目成功实施的重大意义。 变革管理方法论总体架构 了解变革准备度现状 分析变革准备度现状 归纳分析变革要素 拟定变革计划 推进变革计划 检验变革效果 反馈、修正 项目主要阶段结束 项目收尾 后续的转变促成行动 变革管理调查 焦点小组 员工访谈 归纳和寻找能够采取行动的方面，减少项目阻力: 管理层的认同 交流与沟通 个人及团队能力 绩效管理 架构 流程变革 文化协调 制定变革管理促成计划 制定沟通计划 制定培训计划 基于调查进行变革分析 分析项目阻力来源 分析沟通渠道的效果 进行阶段性评估 针对突发事件采取应急行动 阶段一：变革准备度现状了解 项目要进行变革管理，首先必然要对公司的真实现状有清楚的了解，需要知道公司的整体组织架构情况及各级人员的想法。毕博提供三种方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。 变革管理调查问卷 CM Survey 焦点小组 Focus Group 访谈 Interview 概念 调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。 ? 焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。 对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。 特点 人数覆盖面较为全面 得到的结论客观性最高 总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖 技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论） 组织难度较高 结论比較客觀（但参与者的个别表現可能会影响得到的結果） 總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技术要求高（需抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧） 组织难度高 结论比較主觀（后