人大MBA课件_管理学专题2.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * 从优秀到卓越 优秀业绩 黑匣子里 是什么？ 卓越业绩 从优秀到卓越 训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 第五级经理人 先人后事 直面残酷的现实 刺猬理念 训练有素的文化 技术加速器 积蓄力量 实现跨越 飞轮 从优秀到卓越——第五级经理人 与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的，不爱抛头露面、沉默寡言，内向甚至害羞。 这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但有表现专业。 从优秀到卓越——先人后事 实现跨越的公司领导人不是从建立一套新构思、新战略入手。 他们首先请进合适的人选，并使合适人选各就其位。 人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。 从优秀到卓越——直面残酷的现实 实现跨越的公司都认同“斯托克代尔悖论” 不管遇到什么困难，必须坚信自己一定能够获胜；与此同时，不管显示多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。 从优秀到卓越——刺猬理念 如果在主营业务上不能够做到最好，那么这项业务就不能够成为一个卓越公司的基石。 要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。 从优秀到卓越——训练有素的文化 拥有训练有素的员工，就不必在公司设置等级制度；又有训练有素的思想时，就不需要设置层层科室；拥有训练有素的行为时，就不需要过多的控制。 把训练有素的文化和企业家的职业道德结合在一起，就得到了神奇的能够创造卓越业绩的炼金术。 从优秀到卓越——技术加速器 实现跨越的公司不把技术当作引发转变的首要工具，但都是运用技术的先锋。 技术从来不是走向卓越或者衰落的首要的、根本的原因。 从优秀到卓越 训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 第五级经理人 先人后事 直面残酷的现实 刺猬理念 训练有素的文化 技术加速器 积蓄力量 实现跨越 飞轮 知识回顾Knowledge Review * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 创业模型 机会 团队 资源 沟通 创造力 领导 创业计划 外界的模糊性和不确定性 外界力量和资本市场 1、创业的含义 创业是创业者或者创业团队发现和扑捉机会并组织利用各种资源创造出新产品和服务，实现其潜在价值的过程。 企业成长过程 起始阶段 高速成长阶段 成熟阶段 衰退/稳定阶段 关键转型： 销售额 员工数 管理模式 0—3百万$ 0—20/25 自己做 2—10百万$ 25—75 管理企业 8百万$+ 75—100+ 管理管理者 3-4 10 15 初创企业管理特点 创业管理是靠创始人驱动并以创始人为主的管理方式 创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式 创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。 创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。 创业管理是一种“创业者亲自深入运作细节”的管理方式 创业企业成长管理——创业者的要求 创业企业要达到长期持续增长的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任经理人的能力 从创造型转变为开拓型 从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义 从个人对组织行为的控制转变为间接的非个人控制 (财富1000家大公司中的54家创始人调查) 企业的生命周期 大 规模 小 流程再造、 小企业思考 继续成熟 衰退 创造 方向清楚 完善内 部系统 团队精神 领导危机 适当控制 的授权危机 繁文缛节 的危机 二次创业 的危机 创业阶段 成长阶段 正规化阶段 完善阶段 失败原因 衰退 开始 茫然不觉 无动于衷 错误行为 危机四伏 土崩瓦解 信息完善 迅速行动 纠正行动 有效再造 成功企业 别无选择 基业长青 从1980年代的彼得斯的《追求卓越》 到1990年代的柯林斯的《基业长青》和《从优秀到卓越》 追求卓越 1962年，钱德勒的《战略与结构》的结论：结构是战略的必然产物。注意到多样化的战略决定了一种分散化为标志的结构。 比得斯等探讨该课题发现：很难看到战略决定了什么独特的结构方法，而且战略上的关键问题几乎总是执行和保持适应——实施战略，保持灵活。 追求卓越 五十、六十年代是分散化的浪潮 七十年代是缺乏效率的矩阵型结构 结构问题无疑是重要的，但仅仅是管理效果问题的一个部分而已。 彼得斯等研究表明，任何明智的组织方法，都必须包括被看作是相互依存的至少七个变化要素（7S）—— 硬的战略（STRATEGY）和结构（STRUCTURE）；软的作风（STYLE）、系统（SYSTEM）、班子（STAFF）、技能（SKILLS）和共同价值观（SHARED VALUES）。 追求