商业模式与产品开发系统集成的商业模式.ppt

产品金字塔模式特点 当客户需求和支出由明显差距时，可以使用金字塔模式 金字塔模式由不同价格、不同品牌、不同风格、不同设计、不同功能的产品组成的金字塔结构 企业关注价格、利润率 客户关注品牌、功能、设计等，价格不是最重要的 底部虽然利润单薄，但可以造成大众客户认同；高端则利润丰厚 金字塔中产品可以由同一品牌或不同品牌构成 最好金字塔不同层次间的产品能形成“开门”模式 产品“开门”模式 产品“开门”模式需要解决好四个问题： 开谁的门？ 用什么产品去“开门”？产品必须有特色 怎样“开门” “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 案例： 苹果iPhone 御银股份 产品“开门”模式案例—苹果iPhone 手机行业背景（08年数据） 产品“开门”模式案例—苹果iPhone 开谁的门：运行商+手机用户 用什么产品去“开门”： 3款iPhone手机 iTunes音乐网站 在线软件商店 怎样“开门” 与运行商绑定 ATT补贴： iPhone 400 ＄ /台（其他手机100 ＄ /台） “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 直接利润：199（售价）-176（成本）=23 ＄ /台 补贴： 400 ＄ /台 与运行商分成 下载歌曲：0.99 ＄ /首 下载软件 软件+服务 产品“开门”模式案例—御银股份 御银股份专门生产ATM机 ATM机有一定的市场空间 银行ATM机更新换代周期相对较长 除了竞争对手抢夺市场份额以外，总体上ATM机“卖一台少一个市场机会” 产品、利润可持续性有问题 产品“开门”模式需要解决好四个问题： 开谁的门：银行 用什么产品去“开门” ATM设备 相关服务：ATM网点选址、设备维护、技术支持 怎样“开门” 服务外包，收入来源是跨行取款代理手续费分成 “开一次门”是否可以“在门内享受很长时间” 稳定可持续的收入来源 产品“开门”模式的思考 企业是否所有销售和服务行为背后隐含下一次销售的机会？ 有，开门生意 无，关门生意 进一步：销售和服务环节中有哪些地方可以加进新的机会？ 企业对一个客户做的是一次性生意，还是可重复多次的生意？ 是否可以由硬件开门，延伸到软件或者服务领域赚钱，或者由软件开门，延伸到硬件和服务？ 希望用开门模式进入别的行业，能胜任吗？ 课程提纲 课程目标与教学方法 商业模式 商业模式促进新技术产业化 商业模式创新与互联网时代商业模式 商业模式创新的评估 基于商业模式的商业计划策划 商业模式创新的评估 什么样的商业模式创新才是好的？ 什么时候评估商业模式创新？比较容易回答 开始前 进行中 实施后 从哪些方面评估商业模式创新？ 商业模式创新的评估框架 商业模式创新的评估框架 新模式构成要素的技术特性 新模式对环境的动态适应性 相对其他模式的优劣 可以利用的资源及领导团队 对于已有企业，还涉及“转型变革的可行性” 新模式构成要素的技术特性 考察对客户、产品、渠道、客户关系、收益方式、内部价值链、核心竞争力和关系网络等9个商业模式要素的强弱 对每个要素，还应该细分为若干关键指标 评估要素间的一致性，要素之间应该相互促进，而不是冲突 创新的商业模式应该使收益高于成本，并可持续 新模式对环境的动态适应性 商业模式需要在企业不能控制的外部动态环境中运行 商业模式与环境相适应性评估，更强调外部，主要包括： 对法律、政策、政治的适应性 对关联产业的适应性 对市场及社会文化的适应性 对技术及技术变化的适应性 上述4个方面的每个方面可以细分若干评价指标 相对其他模式的优劣 商业模式的优劣是相对的 比较商业模式的优劣： 和企业以前的商业模式比 和竞争对手的商业模式比 和可能的其他潜在模式比 比较商业模式，需要逐个商业模式的关键要素 可以利用的资源及领导团队 资源和领导团队是实施商业模式的组织者、实施者和基础 商业模式创新可以分为三类： 商业模式创新伴随新企业的建立 现有企业向新商业模式转型 现有企业在保持原有模式的同时，设立新的下属机构实施新的模式 需要考察企业组织所拥有的或所能利用的技术、人力、资金等资源 转型变革的可行性 企业向新商业模式转型，涉及： 向新模式转型的可行性 新模式与原有模式的兼容性 企业保持原有模式，通过设立新下属机构实施新模式： 如何处理和已有模式的关系问题 跨行业复制 前面讲到很多案例都不是IT行业、软件行业，对我们有作用吗？ 同行业复制，不是创新，也不可能取得巨大成功 复制其他行业就是借鉴其他行业的商业模式，将其应用到本行业，这是一种创新 跨行业复制，便于跨行业联盟 天畅和绿盛联盟 与客户、合作伙伴协作 IBM统计数据：全球80%的创新来自于客户和合作伙伴 项目经理的必修课：与客户、合作伙伴大量的交流，从中发现“闪光点” 闪光点：如精准客户定位、隐性核心需求 项目经理需要：洞察力、穿透力、鉴