国际企业的文化管理教材.ppt

第六章 国际企业的文化管理;第一节 如何认识文化差异;跨国经营遇到的挑战;　在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。 在激励方面 当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时 , 却适得其反 , 墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情 , 而墨西哥人对工作的态度则是 , 工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法 , 是一种谋生的手段。 在协调组织方面 , 跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事 , 一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动 , 造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方 , 还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。 当遇到这种情况时 , 只能请当地的巫师来驱邪加以解决。 ;在领导职权方面 , 中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气 , 对企业的产供销直接干预 , 甚至将企业从银行的贷款放在老厂的账户上 , 终于将外方总经理气回国, 企业陷入困境。 在人力资源管理方面 , 微软公司的原则是 , 需要人力时立即到市场上去找现成的 , 最短时间就能担当某个最具体的工作 ；培训5% 的人员 , 另外的95% 靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”, 就会被淘汰。所以当吴士宏主张帮助员工“跟着企业成长”, 在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突 , 吴士宏辞职了。 ;;文化基本概念;文化基本概念;跨文化模型1;跨文化模型1;跨文化模型1;跨文化模型1;跨文化模型1;价值观取向模型;跨文化模型2;贯彻方式——跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;跨文化模型2;绝大多数 北欧语言 如：德语、 英语 和斯堪 的那维 亚语 ;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;学习能力——跨文化沟通;第二节 跨文化管理;文化适应策略;文化整合;文化整合;提高领导者的文化智商;文化智商有三部分：脑、心与身体。 　第一部分是“头脑”，就是思考能力，即能否理解目前的文化状况。比如我去日本，在日本机场，我看见日本人都带着白手套。他们为什么要带白手套，是出于礼貌吗？或者是为了保持干净？还是要向外国人表示尊敬？他们害怕接触外国人会得病吗？当走入一个新文化，我发现之前没看过的东西时，我得弄明白到底发生了什么？这是CQ的第一部分，进入一个新文化，自己是否能理解自己所处的文化状况。 　第二部分是“心”，就是激励，激励自己去适应变化。我见过非常有知识的管理者，他们知道发生了什么，可他们不在乎这些问题。他们不会“移情”，没有自我激励。一位来自某跨国企业的韩国籍经理曾讲述他的苦恼：在公司演讲时，其他人都不认真听，他们总是在悄悄议论其他内容。这位经理只好放弃，决定不再发表演讲。这位经理缺少的正是 “心”， 即没有重新开始与其他人交往的自信与动力，这必然会影响到他的日常管理。 　　第三部分是“身体”，即行为，能否调整改变自身的行为，在陌生文化中尽快适应。 ;CQ理论在管理学实践中如何应用？ 　　  CQ理论包括“头脑、心与身体”三部分，培训管理者应该针对他们掌握不好的部分。 　 　举个例子，当你面对非母语的听众讲话时，你应该放慢谈话速度，少用成语和俗语。我对这个就掌握不好。刚开始我会放慢讲话速度，但是5分钟后我会越讲越快，在讲话中投入热情，忘记了我在做什么。所以，如果我参加CQ培训的话，“身体”层面就是我需要集中精力的地方，在这个例子中就是言语行为。而其他人，比如缺乏信心，害怕犯错误，那就需要培训“心”的部分，激励自己的“心”。CQ管理培训的优势是区别对待每个管理者，而不是假设所有培训人员都一样。  管理者可以用CQ去组织团队，有机组合团队成员的优势和劣势。 ;;CQ的真谛是找出什么是不同文化间的共同性？什么是普世的？如果你找到这一点，你就可以在世界各地销售你的产品。管理者领导不同文化背景的团队，如果团队由来自不同国家的8个人组成，CQ要做的就是在8个人中找到共性，建立他们彼此合作的基础，使团队成功。 　　 两个数相加：1/2+1/3，我们怎么算出最后的正确答案5/6？先找到共同的分母，然后再做加法。留意