基于EVA的企业价值管理.ppt

;目 录;目 录;EVA指标概述;国资委在中央企业范围内全面引入EVA考核指标;EVA是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。 EVA是一项高度综合的指标，需根据企业内在价值驱动因素对指标进行分解和细化，并与企业关键业绩指标相结合。 EVA的本质是经济利润。 EVA并不是对净利润指标的颠覆，净利润是EVA的重要组成部分 EVA只是在净利润指标的基础上进行了两项调整 剔除了财务杠杆的影响 对股东在资金投入计算资本成本 ;EVA的概念与本质;理念一：资本是有成本的 企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。 资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。 资本成本率的高低，还与资本结构（股权资本与债权资本占比）紧密相关。通常情况下，股权资本比重越高，资本成本率就越高，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。 ;EVA的核心理念;EVA的核心理念;EVA的核心理念;EVA值的计算方法;国资委EVA调整项——在建工程;国资委EVA调整项——研究开发费用;国资委EVA调整项——非经常性损益;EVA调整项——无息流动负债;EVA调整项——其他;目 录;2009年国资EVA价值创造与价值毁损;2009年国资EVA价值创造与价值毁损;集团公司投资现状;第三部分 基于EVA的企业价值管理;EVA对净利润指标的提升;管理者的决策如何做出;追溯企业的经济本质;EVA指标与企业价值管理;EVA与企业战略管理;EVA导向下的企业决策;EVA导向下的企业决策;EVA导向下的企业决策;EVA导向下的企业决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与项目投资决策;EVA与薪酬激励机制;EVA与薪酬激励机制;国内EVA实践的常见误区;对于EVA的错误观念;EVA管理体系基本??涵;EVA制度建设4M体系;M1——业绩考核;M2——管理体系;M2——管理体系;M3——激励制度;M4——理念体系;国资委与企业内部EVA实践的区别;企业EVA实践的基本内容;EVA现状分析;EVA现状分析实践;EVA现状分析实践难点;价值驱动因素分解;长洲公司价值驱动因素分解;驱动因素分解——ROIC分解;驱动因素分析;EVA评价体系的建立;EVA业绩考核;EVA薪酬设计的基本思路;EVA考核达到目标的必要条件;EVA指标体系;EVA指标体系——△EVA;EVA指标体系——EVA率;EVA指标体系——标准化EVA;EVA指标体系——目标EVA;价值提升策略;价值提升策略;战略规划管理;战略规划管理案例——佛山照明VS浙江阳光;战略规划管理案例——佛山照明VS浙江阳光;战略规划管理案例——佛山照明VS浙江阳光;资源配置和业务组合调整——旅行者保险公司;EVA价值管理体系;EVA指标与企业价值管理;EVA价值管理体系建设;有利于提升价值创造能力。引导职工运用价值管理的理念与思想，通过对标，找出自身的不足和管理短板，改善存量资产运营效率，从而提升价值创造能力。 有利于提高发展质量。引入EVA可以对资本利用效率做最好的测度，对企业增量投资形成资本约束与引导，促使其关注投资效益，约束低效或无效投资，从而提高企业发展质量。 有利于促进企业可持续发展。EVA改善情况与经营者的中长期激励实行挂钩，可以鼓励经营者的长期价值创造，从而实现企业的可持续发展。 有利于引导企业资源向核心竞争力集中。EVA考核，要求集中有限资源，大力发展核心竞争力强的核电、水电等清洁能源及投资回报率高的大型火电机组，对于不能带来EVA的产业、发展项目、经营活动都应取消，无效资产、无效投资都应清理或撤出。;第四部分 集团公司价值管理体系建设实施方案; 用五年左右时间，在集团公司系统建立以价值管理为基础，长期价值创造力为导向，基于EVA的企业文化为载体，基于EVA的薪酬激励为手段，各专业管理相互融合的价值管理体系。 推动企业管理理念、方法和行为的转变，推动从传统的目标管理模式向价值管理模式转变。 不断提升企业价值创造能力，确保国有资产保值增值，促进集团公司又好又快发展。; 在集团公司统一领导下，按照自上而下的EVA指标考核与自下而上的价值管理体系建设两条主线，同时开展工作，在实践中逐步完善，最终形成比较完整科学的价值管理体系。;第一阶段（2010-2012年）：为引进、试点阶段 主要