渠道冲突问题的最根本解决.docxVIP

渠道冲突问题的最根本解决： 渠道冲突是个普遍存在的问题。 作为与企业休戚与共的营销顾问，我们在长期的咨询实践中，依据科特勒的 学说，逐步为客户开发了顾客（渠道服务对象）怎位、渠道提升、社会资源整合、 企业核心能力发展方向调整、业务流程改组等系列工具，自信能解决所冇营销问 题，当然也包括渠道沖突问题。在此愿意抛砖引玉，求证于方家。 一、渠道为什么冲突：寻找关键因子 渠道冲突的关键因了究竟是什么？ 在解释“渠道为什么出现冲突”的时候，企业主、策略人员、业务人员、部 分想当然的“理论家”，往往会“木能地”捉出一些似是而非的观念。 例如： 1、 认为“渠道出现冲突”是因为“经销商自私”、“鼠目寸光、太现实”；或 者因为“牌运营商招商动机不纯，想圈钱”、“过河拆桥”、内部腐败；或者零 售商“贪得无厌”、“盈利模式改变”等原因。 厂家、经销商以及所有渠道合作成员都是独立的利益体，“自私”、“价值最 大化、投入产出最大化”都是一定的。 但是，这只是“渠道冲突”的潜在诱因，而不是渠道冲突得以发牛的全部条 件C 否则，就会得出“渠道冲突不可避免”的结论： 否则，也就不能解释金业链与金业链之间的差别：为什么有的品牌，在整个 渠道体系中，渠道各个成员Z间关系融洽、各个伙伴企业共同成长；冇的品牌则 渠道内各金业之间互相算计、互相对立，甚至众叛亲离、崩盘。 2、 认为“渠道出现冲突”是因为品牌运营商或厂方的“渠道管理能力差”、 “管理技巧不足”、“区域经理人失控”。 以此为据，冇人“发明” 了许多“捉高渠道管理能力”的技巧。 如，为了防止窜货，设计了 地区代码”、“窜货保证金、赔偿金”等一系列 “招术”； 为了防止“促销品被经销商或终端节流”、“进场费被经销商吃回扌II”，厂商 或品牌运营商也是想千方百计地“控制”。 结果却是“上有政策、下有对策”，都是“机心互动”，都是“机关算尽太聪 明，反误了彼此性命”。 因为，渠道冲突木来就不是能在“战术”层面解决得了的事。 3、渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。 所有渠道冲突都是由“价值”引起的； 当然，这也许是一句废话，因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道 成员Z间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了 降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。 所以，-?切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员Z间的价值交换的障碍而 起。 “价值链”问题引起渠道冲突的现象与原因很多，这里简单举几个例子： 现象 原因 过低评估现有渠道成员的价值，过分估 计口己对各个渠道成员的贡献，轻视其 他成员，为渠道成员创造价值不足或索 取价值过度，导致貌合神离，甚至背叛。 不知道或不善于使用评估渠道成员价 值的工具，如“转换成木”、“替代成木”， “权重分析”等。 不善于识别、发现渠道新成员的价值， 并通过“价值承诺链”而组织“价值网 络”，导致整条企业链没冇竞争优势、 因而没冇凝聚力 营销的起点是对渠道成员的“价值发 现”，营销的日的是与渠道成员之间的 “价值交换”；营销能力的核心是对渠 道成员价值的发现后的整合；不善于识 别、发现渠道新成员的价值则不能正确 组合渠道成员，不能正确规划渠道战 略，导致渠道核心能力始终建设不起 來。 不善于提炼口己的“价值主张”，因而 吸引不到相匹配的渠道成员；与现有成 员实际上“不匹配”，是“凑合婚姻”； 或吸引到的合作伙伴与自己的战略1=1 标不吻合，导致合作中冲突绵绵。 对口己的核心能力认识不清，或没冇 “核心能力规划”；或核心能力规划与 战略口标不匹配。 二、化解渠道冲突的根本之道：■…发现、创造、传递渠道价 值 渠道成员Z间其实是互为顾客、互为平台的。 科特勒说：“营销就是发现、创造和传递顾客价值”。所以，企业可以用“价值 评估”、“价值主张”、“价值网络”三人步，走完一个不断化解渠道冲突、整合渠道 资源、逐步走向强大的进程。 渠道价值既是企业为渠道其他成员（包括渠道所有成员，如经销商、供应商、 相关社会资源）创造的价值，也指渠道成员及具组合为企业创造的不同层面的价值。 每个金业可以冇许许多多的基于口己核心能力与渠道需求的、竞争性的价值 承诺、价值主张、竞争点。 如彩电金业，产品最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、 最防震，金业维修服务能力强，品牌的价值感、号召力强，交易的支付周期短、 支付价格高、交易屋人，等等，都是“竞争点”。 没有一个企业，能在所有竟争点上都占优势。 视你所提岀的竞争点为最重要特点的那部分渠道成员，就是你的最有商业价 值、你最容易为之创造价值的服务对象，就是你的细分市场，就是你的战略定位。 与你所提出的竞争点的可佶性最冇关系的渠道成员，就是你的品牌价值” 或其他价值的合作伙伴。 具体而言，渠道成员为你创造的价