组织文化管理教材.pptVIP

共同愿景的几个要点： 1、远景：未来的景象 2、价值观：共识 3、使命：存在的理由 4、目标：战略和战术 共同愿景的功能 形成巨大的凝聚力 孕育无限的创造力 激发强大的驱动力 创造未来的竞争力 核心竞争力 专注、专注、再专注…… 什么是核心竞争力？ 以顾客的观点：不可替代性 从竞争的角度看：不可模仿（复制） 核心竞争力这一概念在中国的混乱，原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长，更多的是靠外在力量（如通过战略联盟等方式从组织外部获取知识），而不是靠组织性的精耕细作完成的，所以，他们一想起核心竞争力这个词就感到心虚。 构建共同愿景的方式 基本方式 具体步骤 构建共同愿景的基本方式 将个人愿景上升到共同愿景 把握方向，塑造整体图像 以使命宣言唤起使命感 发展核心价值观并融入公司理念 构建共同愿景的具体步骤 告知 推销 测试 咨询 共建 案例（一） 京东商城的企业文化 目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司 使命：让购物变得简单、快乐！ 价值观：诚信，客户为先，激情超越，学习，团队精神，杜绝浪费。 诚信：内部坦白、诚实、守信 客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事 激情超越：积极、主动、勤快、向上、创新、竞争 学习：谦虚、好学、进步、用脑 团队精神：合作、诚信、 步伐一致 杜绝浪费：厉行节约、爱护公物、即刻行动 组织行为篇—组织文化管理 本章主要内容 1 组织文化的涵义 2 组织文化的构成要素 3 构建共同愿景 4 组织文化的建设 5 组织文化变革 引例 《美国最适宜就业的100家大公司》一书曾经这样描述IBM公司： “把自己的信念像教会一样制度化… …结果形成了一家充满虔诚信徒的公司… …有人把加入IBM比作参加教团或从军… …如果你了解陆战队，你就会了解IBM … …你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。” 《华尔街日报》的一篇文章指出，IBM的文化极为深入，以致有一位任职9年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。” 的确如此。IBM在整个历史中，实施了员工必须 严格符合公司理念的政策。IBM前营销副总裁巴克·罗杰斯在他的著作《IBM风范》里写道： “IBM早在雇佣员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。对某些人来说，‘灌输’意味着‘洗脑’，但是，我倒认为其中… …并没有什么不好的。基本上IBM告诉任何想进公司工作的人说：‘注意，这就是我们做生意的方式… …我们对做生意代表什么意义，拥有很特别的看法——如果你替我们工作，我们会教导你怎么对待顾客，如果我们对顾客和服务的看法跟你不同，我们就分手吧，而且越早分手越好。’” 精英主义也贯穿于IBM的整个历史。从1914年开 始，在公司还没有什么知名度前，老沃森就设法灌输这样一个观点：这家公司是个与众不同的优越的工作地点。他劝诫说：“要是你不相信这家公司是世界上最伟大的公司，你在任何事业上都不会成功。”1989年，在老沃森确定公司是特别的精英团体的自我认知之后四分之三个世纪，为纪念公司创立75周年，小沃森写了一篇文章，刊载在《与众不同的IBM公司》一书里。他又谈到了同样的主题： “如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念，你一旦有这种观念，就很容易发挥所需要的驱动力，致力继续保持这种事实。” 美国《财富》杂志对进入世界500强的优秀公司的多项调查研究表明，许多企业的成功与该企业拥有强有力的企业文化是密不可分的…… 第1节 组织文化的涵义 思考： A：做正确的事？ B：正确地做事？ 组织文化是组织以其价值观念和管理哲学为核心的思维方式和行为规范的总和。 第2节 组织文化的构成要素 [美]阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在其《西方企业文化》一书中指出： 公司文化包括五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。 企业环境 企业环境对组织文化的形成影响最大 历史、传统与文化 日本的企业文化—美国的企业文化 中国文化 李东生的感慨—德国文化 价值观 价值观是组织文化的基石，是企业成功哲学的精髓 什么是价值观？ 愚公移山 英雄人物 英雄人物是企业价值观的人格化和组织力量的集中体现者 正强化与负强化 沃尔玛：我们是普通人组成的公司 “英雄”的误区：眼睛里只有