复星人力资源管理培训.ppt

部门主管的绩效管理责任 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议； 运用公司的评估表格对员工进行绩效评估； 绩效评估面谈。 HR部门的绩效管理责任 开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效评估方面的申诉； 将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中去； 汇总处理评估结果； 保存评估记录。 员工的绩效管理责任 与主管/经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。 绩效面谈的技巧 面谈的四重、三多、二少 重改进、重进步、重发展、重利益（双赢发展） 多客观、多肯定、多建议 少否定、少指责 * 实用留人方法 对于不同类型的员工，管理者应采用不同的处理方法。请你讲这些类型不同的员工与你认为应该采取的处理方法连线。 * 对不同员工采用不同的方法 部门经理实用留人方法(一) 没有规矩不成方圆—制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通员工的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾. 部门经理实用留人方法(二) 工作着是快乐的--事业留人 对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间 工作再设计包括 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。 部门经理实用留人方法(三) 家的感觉真好--企业文化留人 VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一 MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人—任重道远，自豪感 VALUE 价值观 GOAL 中期目标 OBJECTIVE 年度目标 部门经理实用留人方法(四) 得人心者得天下--感情留人 世界上什么投资回报率最高？---感情投资 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密 决定授权项目 选择合适人选 解释授权项目 被授人列计划 讨论监控方法和关键点 授权监控 授权流程图 “你来做，你负责”—授权留人 部门经理实用留人方法(五) “你来做，你负责”----关于授权 “在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想 一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后 授权 给 他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更 是我自已个人的最大成就。 ----贝尔公司董事长 高层经理该授权了，当他： 自己没有太多时间用在管理和决策上 自己的时间总不够用 需要经常把工作带回家去做 总感觉别人做事没有自己做的放心 要求员工把每件事都向自己汇报 自己有很多事务性的事要做 授权的程度 你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系 成就主导型 特点 — 渴望得到管理者明确的工作评价 — 喜欢进行有意义的适度的冒险 — 以目标为中心进行工作 — 善于制定解决具体问题 留人措施 — 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 — 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈 权利主导型 特点 — 喜欢