国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理备课讲稿.ppt

; 绪言; EPC; 2 为什么进行EPC工程？ ;――降低项目风险 ;―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、 进度、费用、合同和风险管理入手， 贯穿整个项目的设计、采购和施工 整个过程的管理。 ; EPC工程项目管理;一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 ;一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 ;一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序 ;4 相关程序 ;4 相关程序 ;二 活动和文件 ;2 典型的EPC工程 ;2.1 项目组织的实施包括相关人员 及其责任 ;QHSE部;项目经理职责 ; 作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。 ; 根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。 ; 协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。 ; 负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。 ; 负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。 ; 负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE 、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。 处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。 保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。 针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。; 在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。 作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。 他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。 他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。;2.2 项目管理原则和指导思想 ; 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项 目目标。 ; 因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。 ;2.3 项目管理活动的主要管理职能 ;2.3 项目管理活动的主要管理职能 ;2.3 项目管理活动的主要管理职能 ; 通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。 ; 在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。 在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。 鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。 ; 在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容： ; 在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容： ;项目开始备忘录 ;项目开始备忘录 ; 项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。 各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。 ;内部开球会 ; “初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。 设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。 ; 项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。 此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。 工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。 项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。 项目程序和间接管