中国企业该如何改善绩效管理.ppt

SOE020408BJ(GB)-workshop 主要方面 由…领导 业绩评估 准备和设计 设计改革方案并达成共识 评估战略 确定企业和各业务单元的战略规划 评估组织 确定新的 组织架构 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 设计岗位 确定新的岗位定义 人员调整及招聘 业绩管理 确定目标 签订业绩 合同 确定薪酬 方案 试点 首席执行官 董事会+首席执行官+业务单元总监 董事会+首席执行官+业务单元总监 人力资源总监 总裁+业务单元总监 人力资源总监 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键 示意性 月 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作 宣布改革 成功 制定总裁个人工作计划 按计划展开工作，监督实施进程 每月召开总裁办公会检查具体工作的进展 定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策 2. 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施 推进小组 1. 组织/人员配置 2. 岗位定义 3. 业绩指标 4. 业绩合同 5. 薪酬体系 6. 信息系统 7. 人员培训 启动日期 负责人 推进工作完成标志 2001年9月 2001年9月 2001年9月 2001年10月 2001年10月 2001年9月 2001年9月 总裁 人力资源总监 业务单元总监 人力资源总监+财务总监 财务总监 信息系统总监 人力资源总监 组织结构调整完成 各部门负责人员到位 岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程 具体的业绩指标及目标值 关键岗位业绩合同 薪资体制方案 人员培训完成 示意性 小组工作计划总结 日期：2001年9月1日 滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫正 准时 达到目标 红灯 绿灯 黄灯 总体进度指示 各小组进度指示 项目小组 组织变革 业绩合同 . . . 进度 问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 . . . 绿灯 完成情况 小组： 业绩合同 进度指示： 工作 设计 确定格式 签约 从上至下，逐名员工签约 . . . 下一步 无 举办讨论会，由总裁解释重要性 先签订部门总经理的合同 . . . 黄灯 问题 无 部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 . . . 黄灯 4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决 . . . 举例 沟通目的 5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 收集反馈, 建立共识 明确变革目标，营造变革气氛 推进方案设计 实施计划 推动实施 完成变革 汇报变革具体进度，巩固变革成果 庆祝成功 关键对象 公司高中层管理人员 全体员工 总裁 实施人员 全体员工 全体员工 沟通方式 个别讨论 讨论会 动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道 汇报会 公司内部报道 汇报会 沟通内容 变革的必要性 变革的范围及原则 变革的目标 变革总体实施计划及个人角色 变革的进度与成果 变革完成总结及具体效果 举例 6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果 要素 说明 集中管理的项目跟踪系统 现成的项目管理软件 (如微软的Microsoft Project) 与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态 项目小组负责向软件中输入最新动态 改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考 建立“警报”机制，一旦错过了期限和阶段性成果，则发出警报 标准化的模板和工具 通用的项目报告格式 标准化的术语和规划步骤 改革推进办公室负责设置这些标准 项目进度月报 向管理层汇报各项项目的简报 每个月使用标准化的格式 包括进展、议题、里程碑、成果的概述 由改革推进办公室制定，由项目领导/小组提供主要的输入 报告送交决策层成员和其他相关管理人员 变革方案新闻邮件(每季) 项目进展及影响概述 在全公司发行 用于提供信息，激发热情 由改革推进办公室负责，由项目领导和沟通人员提供输入 与预算周期紧密联系 项目直接年度预算 项目小组负责估计并报告预计的项目影响 如需要，可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结 变革跟踪员可以担当审计的角色，以确保在年度预算中充分考虑项目影响 举例 对一个经营多种业务的大公司而言，公司的最高领导层不应该、也无法通过对下属业务单元的日常经营进行干预的手段来实现管理。因此，有效的管理程序是大公司领导层实施对公司管理的主要手段。 After you review the KPIs, it will be helpful to assemble a fact base on potential target range to facilitate stretch target setting. Evaluating 总经理 performance is a key board responsibility in order to set 总